The confirmation bias in us

Jack Kruf

Some things are remarkable and for most leaders and managers hidden or simply unnoticed. One of them is confirmation bias. Within science and literature, it is described, researched and elaborated over and over again, throughout history in fact, beginning with the Greek historian Thucydides (Dent, 1910). He wrote:

… for it is a habit of mankind to entrust to careless hope what they long for, and to use sovereign reason to thrust aside what they do not fancy.”  

The definition of Haselton et al. (2005): a systematic pattern of deviation from norm or rationality in judgment. It ads to this the interpretation:

Individuals create their own “subjective reality” from their perception of the input. An individual’s construction of reality, not the objective input, may dictate their behavior in the world. Thus, cognitive biases may sometimes lead to perceptual distortion, inaccurate judgment, illogical interpretation, or what is broadly called irrationality.

Generally spoken we, humans, have some ’embedded heuristics’ which Daniel Kahneman and Amos Tversky described as ‘highly economical and usually effective but lead to systematic and predictable errors’. It is an aspect to be aware of when chairing or participating in a meeting. It is mentioned as a key driver in risk management theories. It can creep into the discussion and decision making process, staying unnoticed and dressed as humor, good-spirit, support, collegiality and optimism.

This steering mechanism in our brains can be defined according to Cambridge Dictionary “as the way a particular person understands events, facts, and other people, which is based on their own particular set of beliefs and experiences and may not be reasonable or accurate.”

Confirmation bias is also about the internal “yes man“, echoing back a person’s beliefs like Charles Dickens‘ character Uriah Heep in his book David Copperfield. Uriah, the clerk is “cloying humility, obsequiousness, and insincerity, making frequent references to his own ‘humbleness’” (Wikipedia).

In a short but excellent video Jason Zweig (2009) explains how this mechanism is related to the handling of our own stocks and investments, this in addition to his article. Confirmation bias is all over the place in the stock-market. It is studied extensively. Zweig gives advice on how to ignore the yes-man in our heads.

Social psychologist Richard Stanley Crutchfield discovered that 1/3 of the people ignored what they saw and went with the consensus. People within a research experiment (and this has been done over and over again) al agreed on a certain question when they were not exposed to the answers of others. But when they heard that every one of their group disagreed (before they gave their judgment), 31 to 37 percent said they did not agree!

Solomon Asch (Gardner, 2009) also concluded later in new experiments,  that “overall, people conformed to an obviously false group consensus one-third of the time”. Inline with what Crutchfield discovered earlier. Gardner concludes:“We are social animals and what others think matters deeply to us… we want to agree with the group” and “it certainly is disturbing to see people set aside what they clearly know to be true and say what they know to be false.”

From the evolutionary perspective there is the human tendency to conform is not so strange. We are gregarious after all. It is the survival perspective to best to follow the herd. Gardner: “We also remain social animals who care about what other people think. And if we aren’t sure whether we should worry about a certain risk, it matters where other people are worried about seem to make a huge difference.”

The other way around though is that also the government is sensitive for anchoring. Governments anchor on popular opinions. It influences the way they respond. And this mechanism could be at the basis of the rising populistic wave on which political parties surf their campaigns and public leaders base their decisions upon. Reading the news and following the political debates, it becomes clear that scientists have found and described realistic and fundamental mechanisms of us. We know how predictable we are, but often do not want to know about this.

Cas Sunstein (Gardner, 2009) elaborated the consequence of this mechanism on an individual level when information is coming in. He concluded that belief causes confirmation bias, and therefor in-coming information is screened thoroughly. If it supports the own conviction the incoming information is readily accepted. If not, it is ignored, scrutinized carefully or flatly rejected. Isn’t this recognisable in the debates we share, attend and see in the media by some leaders (in fact the wrong word). And isn’t this a mechanism we recognise in ourselves. Let us be honest.

Being aware of this bias, as Kahneman and Tversky stated (1974a), could contribute to improved public governance:

understanding of these heuristics and of the biases to which they lead could improve judgments and decisions in situations of uncertainty’. For me is knowing that 1/3 of the people in a meeting could have an interesting view – which is not shared due to confirmation bias (or possible group consensus, which actually can develop in every meeting –  a true eye-opener. And a personal conviction to find a way to get the best out of each meeting by creating an open mind setting and safety within the group. It can and may not be that precious knowledge, enriching experiences or clear views are getting lost in the melee of the groups dynamic.”

So, creating space for each individual in the battle of the group process is crucial. It is a challenging task. More than that, a renaissance for the individual.

Bibliography
Cambridge Online Dictionary.

Dent, J. M. (1910) Thucydides. The Peloponnesian War. London, New York: E. P. Dutton.

Dickens, C. (1850) The Personal History, Adventures, Experience and Observation of David Copperfield the Younger of Blunderstone Rookery. London: Bradbury & Evans.

Gardner, D. (2009) Risk: The Science and Politic of Fear. London: Virgin Books.

Haselton M., Nettle D., Andrews, P. (2005) The evolution of cognitive bias. In Buss DM (ed.). The Handbook of Evolutionary Psychology (PDF). Hoboken, NJ, US: John Wiley & Sons Inc.

Kahneman, D. & Tversky, A. (1974a) Jugdement under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, Volume 185, pp. 1124-1131

Kahneman, D. & Tversky, A. (1974) Jugdement under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, Volume 185, pp. 1124-1131

Sunstein, C. (2005) Laws of Fear: Beyond the Precautionary Principle Principle. Cambridge: Cambridge University Press.

Wikipedia, Uriah Heep. https://en.wikipedia.org/wiki/Uriah_Heep

Wikipedia. Cognitive bias. https://en.wikipedia.org/wiki/Cognitive_bias

Zweig, J. (2009) How to ignore the yes-man in your head. Wall Street Journal. New York:  Dow Jones & Company.

Picture: Kruf, L. (2005) Twist. Breda: private collection.

Risicomanagement is een vorm van topsport

Vincent Jeitler

Volgens Kruf (red.: in zijn bijdrage aan Wat als?, een uitgave van VNG Risicobeheer) krijgt risicomanagement niet de bestuurlijke aandacht die het verdient. “Bestuurders zien het vaak als iets negatiefs. Mensen denken graag optimistisch, praten over kwetsbaarheden past daar niet in.”

Kruf wil een lans breken. “Risicomanagement leidt juist tot succes, het helpt bijvoorbeeld om collegedoelen te realiseren. Ik vergelijk risicomanagement vaak met topsport. Kijk naar een Tom Dumoulin of Max Verstappen. Samen met hun team kijken ze wat nodig is om de race te winnen en hoe ze eventuele kwetsbaarheden kunnen ondervangen. Ze laten niets aan het toeval over. Hun drive is om continu te verbeteren in processen, voeding, materialen enzovoorts. Ze willen immers zo goed mogelijk kunnen presteren.”

Ook Tom en Max doen aan risicomanagement

Risicomanagement staat voor Kruf gelijk aan secuur, respectvol én vooral zorgvuldig besturen. “Het is eigenlijk een vorm van topsport. Ieder college wil toch dat zijn programma optimaal en daadwerkelijk wordt uitgevoerd? Risicomanagement voorkomt missers en tegenvallers én helpt bestuurders realiseren wat ze aan hun inwoners hebben beloofd.”

Van weerstandsparagraaf naar paragraaf besturing

Als gemeentesecretaris heeft hij de invoering van de weerstandsparagraaf van dichtbij meegemaakt. “Het was een eerste stap in het integraal denken over risicomanagement binnen regionale en lokale overheden. De weerstandsparagraaf heeft echter vooral een financieel en verdedigend karakter. De berekening van het weerstandsvermogen is erg academisch en wordt door veel raadsleden, bestuurders en ambtenaren nauwelijks begrepen. Het leidt tot vaak vreemde discussies bij de begrotingsbehandeling”, legt Kruf uit.

“Alle kennis is in en rondom het gemeentehuis aanwezig om tot goede sturing te komen. De kunst is de systeemwereld van de overheid open te stellen voor en te verbinden met de leefwereld van de samenleving. Dan komen er mooie oplossingen. De gemeente is immers zelf radar in een groter geheel. Dialoog zorgt ervoor dat deze energie vrijkomt”, benadrukt hij.

Mede daarom pleit hij namens PRIMO voor de invoering van een zogeheten bredere ‘Paragraaf Besturing’. Uit onderzoek blijkt namelijk dat één van de risico’s voor bijvoorbeeld budgetoverschrijding of het niet halen van doelen van collegeprogramma’s ‘het besturen’ zelf is. “Slechts 12% van alle plannen komt tot uitvoering. Dat is weinig effectief en verspilling van middelen”, zegt Kruf. Hij pleit ervoor om inhoud en besturing dichterbij elkaar te brengen, veel dichter dan vaak nu het geval is.

De nieuwe paragraaf zou volgens PRIMO vóóraf moeten vastleggen hoe de (be)sturing van het college- programma eruitziet, bijvoorbeeld welke rol maatschappelijke partners hierin kunnen en moeten spelen en wat voor soort leiderschapsstijl van bestuurders daarbij past. “Iedere opgave vraagt immers om een andere aanpak. Zo is voor de energietransitie een verbindende leiderschapsstijl naar bedrijfsleven en maatschappelijke partners nodig, terwijl cybersecurity gebaat is bij ‘blauwe’ leiders. Door nadrukkelijker de inhoud en de besturing aan elkaar te koppelen, verklein je de risico’s – de afwijkingen van het beoogde – en vergroot je de kans dat je als gemeente daadwerkelijk raak schiet met plannen en projecten”, zegt Kruf stellig.

Einsteins theelepeltje

Om te komen tot een dergelijke paragraaf, heeft PRIMO – ook Europees – een raamwerk met concrete vragen en aandachts- punten voor besturen opgesteld. Dit heeft zij gedaan samen met leden en experts binnen haar netwerk. Dit raamwerk helpt om programma’s en projecten effectief en doelmatig uit te voeren.

“Een college zou bij een nieuw programma zijn gemeentesecretaris en concerncontroller als eerste moeten betrekken om de Paragraaf Besturing te schrijven”, vindt Kruf. Immers, gemeentesecretarissen en concerncontrollers hebben als eerste adviseurs bij uitstek het overzicht over alle onderwerpen én inzicht in het totale krachtenveld.

Kruf gaat verder: “Zij weten hoe inhoud en besturing gekoppeld kunnen worden en wat daarvoor nodig is. Of zoals Einstein het ooit zei: ’in een theelepel zit genoeg energie om een grote stad een jaar lang te kunnen verlichten. De kunst is om het eruit te krijgen’.” Diezelfde energie zit volgens Kruf vaak opgesloten in de betrokkenen: ambtenaren, burgers en bedrijven.

Dialoog zorgt ervoor dat energie vrijkomt

“Alle kennis is in en rondom het gemeentehuis aanwezig om tot goede sturing te komen. De kunst is de systeemwereld van de overheid open te stellen voor en te verbinden met de leefwereld van de samenleving. Dan komen er mooie oplossingen. De gemeente is immers zelf radar in een groter geheel. Dialoog zorgt ervoor dat deze energie vrijkomt”, benadrukt hij.

Het raamwerk van PRIMO helpt deze energie beter te ontsluiten en effectiever te richten. “Uiteindelijk is het aan ieder college en elke gemeenteraad om niet alleen in control te zijn, maar ook te komen tot het beloofde resultaat én dat liefst zo effectief moge- lijk. Middelen zijn schaars en belastinggeld moet optimaal worden besteed.” Kruf geeft een impressie van de vragen die in het raamwerk aan bod komen en die dus vóóraf besproken moeten worden.

___________

10 Vragen voor iedere bestuurder en elk college

        1. In hoeverre is het plan financieel uitvoerbaar en wat zijn de mogelijke financiële risico’s die we lopen?
        2. Welke ontwikkelingen kunnen zich voordoen tussen start en finish en met welke scenario’s moeten we rekening houden?
        3. Kennen wij de problematiek van onze inwoners en organisaties goed genoeg om te kunnen sturen? Hoe adequaat zijn onze diagnoses eigenlijk?
        4. Hoe verbinden wij voortdurend de wereld van de gemeente met de wereld van onze doelgroepen en wat betekent dat voor onzemanier van werken?
        5. Wat pakken we als gemeente op en wat laten we aan de samenleving?
        6. Hoe nemen en tonen wij verantwoordelijkheid voor het wel en wee de stad, haar organisaties en burgers en welke leiderschapsstijl past daarbij?
        7. Wat is nodig in capaciteit en kwaliteit om de bestuurlijke ambities daad- werkelijk uit te kunnen voeren?
        8. Hoe werken we samen met hogere en lagere overheden om onze doelen te realiseren?
        9. Hoe werken wij samen met en sturen wij op partners in de keten, zoals maatschappelijke organisaties, bedrijven, investeerders, wetenschap en onderwijs?
        10. Op welke global goals sturen wij eigenlijk en welke global risks zijn van toepassing op onze gemeente?

___________

Juichend over de finish

Over enkele jaren volgt de invoering van het bestuurlijke ‘in control statement’. In plaats van een accountant moet het bestuur zelf laten zien dat het ‘in control’ is door een verklaring af te geven voor zijn eigen werkwijze en sturing als verantwoording aan kiezer en samenleving. Daarmee wordt de koppeling van inhoud, besturing en bedrijfsvoering een logische volgende stap.

“Juichend over de finish komen is toch de droom van iedere bestuurder”, stelt Kruf. “Dit betekent immers succes. Dus moet je als college nadenken over wat er nodig is om winnend over de streep te komen.” Volgens hem verdient het management van publieke risico’s die verbonden zijn aan zaken zoals klimaatverandering, cybersecurity, maatschappelijke zorg en effectieve energietransitie een plek aan elke college- en managementtafel.

“Dialoog aan de top gaat niet alleen over doelen, maar ook over mogelijke, acceptabele en niet-acceptabele afwijkingen en de daarvoor benodigde sturing. Deze dialoog bevordert de professionaliteit, veerkracht en weerbaar- heid van alle betrokken organisaties. Risicomanagement betekent niets aan
het toeval willen overlaten, secuur werken, over de juiste informatie beschikken, durven innoveren, weten wat de gevolgen voor de samenleving zijn, deze onder ogen durven zien en je plek daarin vinden. Kortom, het is leiderschap tonen en alles aangrijpen om te willen verbeteren, om te willen winnen. Een vorm van topsport dus. Zo bezien is risicomanagement best een sexy onderwerp”, glimlacht Kruf.

Bibliografie

Jeitler, V. en Nan, M. (red.) (2018) Wat als?. Den Haag: VNG Risicobeheer.

“Mijn onbegrijpelijke overheid”

Jack Kruf

Enkele passages uit het Jaarverslag 2012 van de toenmalige Nationale ombudsman Alex Brenninkmeijer †. Zij zijn anno 2022 nog steeds actueel. Er lijkt niet veel te zijn veranderd in wat de overheid daadwerkelijk levert aan haar burgers, sterker het lijkt er erger op geworden. De conclusies zijn direct en helder geformuleerd. Quote:

“Voor mijn jaarverslag over 2012 wilde ik graag weten tegen welke problemen burgers in hun contacten met de overheid aanlopen. Deze vraag heb ik daarom aan een brede kring van mensen uit de praktijk voorgelegd: advocaten, sociaal raadslieden, belastingadviseurs en een ruime groep van andere intermediairs.

De drie belangrijkste oorzaken bleken een slecht werkende bureaucratie, complexe wetgeving en een gebrek aan inlevingsvermogen. Deze en andere oorzaken maken dat burgers de overheid vaak als onbegrijpelijk ervaren. Dit werd dan ook het thema van het jaarverslag: Mijn onbegrijpelijke overheid.

Tussen de overheid en burgers bestaat een voortdurende spanning waarvan de betekenis door de overheid vaak miskend wordt. Deze spanning wordt veroorzaakt doordat de overheid voor een belangrijk deel van andere waarden uitgaat dan burgers.

Voor de overheid staan «systeemwaarden» voorop, terwijl voor burgers menselijke waarden vaak zwaarder wegen. De overheid, die is opgebouwd uit talloze organisaties, streeft ernaar om in al haar onderdelen haar taken binnen de wettelijke en financiële kaders efficiënt uit te voeren. Rechtmatig, financieel verantwoord en efficiënt zijn kernwaarden voor de overheid.

Voor de overheid vormt een laat antwoord op een verzoek van een burger bijvoorbeeld een managementprobleem; een probleem van een niet-optimaal werkende bureaucratie. En welke bureaucratie werkt zonder fouten? Voor burgers vormt een laat antwoord een bron van zorg, van ergernis en uiteindelijk een teken van onachtzaamheid van de kant van de overheid. De spanning tussen mens en systeem is een kernthema voor de Nationale ombudsman. Deze spanning heeft meerdere oorzaken:

    • De overheid heeft voor het uitvoeren van haar taken de medewerking van de burger nodig, maar deze snapt op zijn beurt niet waarom, waardoor zij elkaar vaak moeilijk kunnen vinden.
    • De papieren werkelijkheid van wetten en regels verhoudt zich moeilijk tot de werkelijkheid van de uitvoering.
    • De overheid maakt gebruik van systemen die moeilijk passen bij de grote verscheidenheid van individuele burgers.

De complexiteit van de overheid maakt het voor de burger, zeker voor de laagopgeleide, lastig om onze bureaucratie te begrijpen en ermee om te kunnen gaan. Maar zelfs hoger opgeleide burgers en ambtenaren zelf hebben moeite om de overheid te begrijpen. Dit knelt, zeker in tijden van bezuinigingen en economische crisis waarin het beroep van de burger op de overheid toeneemt.

    • 67% van de ondervraagde intermediairs geeft aan dat de belangrijkste bron van problemen voor hun cliënten te maken heeft met werk en inkomen.
    • En dat deze problemen volgens 82% van hen in de afgelopen twee jaar zijn toegenomen. De behoefte van burgers in crisistijd aan financiële ondersteuning is merkbaar toegenomen.
    • Op de vraag of de bezuinigingen van invloed zijn op de kwaliteit van de dienstverlening, gaf 77% aan dat die kwaliteit bij de overheid is afgenomen.”

De belangrijkste oorzaken samengevat van de spanning tussen de overheid – als systeem – en de leefwereld van de burger.

    • De overheidssystemen zijn zelf complex en regelmatig zijn meerdere overheidsorganisaties tegelijk betrokken bij één onderwerp dat de burger raakt. Vaak zijn het slechts specialisten op een bepaald onderwerp die precies weten hoe het beleid in elkaar zit en in de praktijk moet worden toegepast.
    • Bureaucratie.
    • Onvoldoende inlevingsvermogen.
    • Wet- en regelgeving zijn complex en daarbij verandert wetgeving steeds. Op de levensdomeinen als wonen, werken en familieleven, waar bijna alle burgers wel mee te maken hebben, is een aantal complexen van wet- en regelgeving van toepassing dat slechts door een groep experts goed begrepen wordt.” (einde quote)

Het rapport bood en biedt wederom handvatten voor aanpassing van de besturing en wellicht ook voor de bestuurskundige benadering van het openbaar bestuur in Nederland. Wij doen iets niet goed. Het moet beter, veel beter. Wellicht een uitdaging voor de wetenschap bestuurskunde. dit nader te onderzoeken. Wellicht kan daarbij dit rapport dan ook ook als wetenschappelijke bron worden beschouwd. Brenninkmeijer komt beslagen ten ijs.

Bibliografie

Brenninkmeijer, A.F.M. (2013). Jaarverslag 2012: Mijn onbegrijpelijke overheid. Den Haag: Nationale Ombudsman.

Download Jaarverslag 2012 NL Ombudsman

Website Nationale Ombudsman

Critical Mass: How One Thing Leads to Another

Ik heb het boek “Critical Mass: How one thing leads to another” van Philip Ball verslonden. Het boek bevat voor een bèta-man, manager en bestuurder in het publieke domein veel analyses en referenties die ertoe doen. Het boek verbindt een palet aan wetenschappen, zoals wis-, natuur- en scheikunde, sociale psychologie en ecologie met de dynamiek van de samenleving. Het is een must-read voor iedereen die betrokken is bij de besturing van het publieke domein: stad, samenleving, natuur.

De auteur zoekt, wikt en weegt welke modellen welke groepsprocessen in de samenleving zouden kunnen verklaren en daarmee kruipt hij in de huid van groepen en stapt ín maatschappelijke processen.

Het is een bijzondere zoektocht. En gaat niet over één nacht ijs, maar levert een degelijk stukje wetenschappelijk werk. Het is in één woord fascinerend.

Eindelijk lees ik hier over de ‘mechanismen’ achter de mystiek van een zwerm spreeuwen. En alles over hoe de samenleving bestuurd zou kunnen worden. Een echt ander perspectief dan dat vanuit ‘bestuurskunde’. Deze wetenschap komt mij plots over als een geïsoleerde wetenschap…

Ball legt een holistische benadering op tafel, zoals ook Leonardo da Vinci die had, en wordt daarin gestuurd vanuit de vraagstukken zelve. Een boek met universele maatschappijwetenschap als basis.

Op zijn website verwoordt hij de focus van zijn boek:

Tired of the civil war ravaging England, Thomas Hobbes decided in the seventeenth century that he would work out how society should be governed. But his approach was not to be based on the wishful thinking of Plato’s ‘Republic’ or Bacon’s ‘New Atlantis’; Hobbes used Galileo’s mechanics to construct a theory of government from physical first principles. His answer looks unappealing today: a dictatorial monarchy that ruled with an iron fist. But Hobbes had begun a new adventure: to look for ‘scientific’ rules that governed society.

This programme was pursued, from many different political perspectives, by Adam Smith, Immanuel Kant, Auguste Comte, John Stuart Mill and others; but social and political philosophy gradually abandonded such a scientific approach. Today, physics is enjoying a revival in the social, economic and political sciences, as we find that large numbers of people can display behaviour eerily reminiscent of so many mindless particles, all interacting with one another.

Ukraine Chess Board

The colors of Ukraine represent the ‘sky’ (blue) and the ‘wheat’ (yellow). Anno 2022 Ukraine is the chess board of autonomy and sovereignty, literally and figuratively.

The Russian invasion at the end of February 2022, seems to be about expanding the empire of Great Russia Peter the Great, possibly about confiscating the fertile grounds, about revenge for the second World “`War related to the behaviour of the Nazi’s, about the mix of historical and ethnological aspects or a personal drive of a leader to possess and destroy. It is likely a strange blend of them.

It all seems a bloody play of chess.  Russia has delivered many famous chess players, such as Anatoli KarpovViktor Korchnoi and Garry Kasparov, but now it seems it steps up the board itself.

The chess board has become a metaphor for the fight for democracy and freedom, against autocracy and unfreedom. That presently the most felt and communicated semantic differential in the West, but possibly and even more likely history will tell us that there is more under the sun.

Jack Kruf (2022) Ukraine Chess board. Breda.

The chess board is available for print on different media en products. The products are selected and curated and should remind us how fragile democracy, dignity and freedom in fact are and that fight, weapons and human loss are needed to maintain and preserve. History is repeating itself.

FORTE® Framework for Good Governance

Jack P. Kruf , Simon Grima, Murat Kizilkaya, Jonathan Spiteri, Wouter Slob, John O’Dea | European Research Studies Journal.

Purpose
In this article we lay out and discuss a framework proposed by the Public Risk Management Organisation (PRIMO) Europe and the results of a test on public and private entities of EU small jurisdictions, specifically Malta, Slovenia, Luxembourg, Lithuania, Latvia, Estonia and Cyprus. These are countries within the EU having less than 3 million people population.

Design/methodology/approach
We collected our primary data by using a semi-structured questionnaire and administering it to participants who are working directly or indirectly with entities within these EU states. The questionnaire was structured using the FORTE® acronym as themes, ‘Financial and compliant design’, ‘Object orientation and delivery’, ‘Responsibility and stewardship’, ‘Tools and processes for creation’ and ‘Environmental awareness and interaction’, with statements under each theme to which participants were required to answer using a 5-point Likert-scale ranging from “Strongly Disagree” to “Strongly Agree”. We, however, allowed the participants to open up and discuss each statement and recorded these comments.

Some demographic data was also collected as to the type of entity the participants are working with, the level of expertise on governance of the participant and the size of the entity. The quantitative data was subjected to statistical analysis while the results from the open ended question was analysed using the thematic approach.

Findings
Factor analysis provided support for the FORTE Good Governance model for both the Private and Public entities, no-matter if they are small or large. Originality/value: The study provides a better understanding and supports the FORTE Model established by PRIMO Europe, after approximately 15 years of collecting data on public risks and for the first time tests it on both Private and Public entities, in large and small firms in small EU Jurisdictions. Moreover, this model contributed to the vast literature on models of risk management within organisations, but was not validated empirically for reliability of the factors, and on small jurisdictions.

Therefore, the significance and importance of such a study lies firstly on the premise that testing on small countries, can be deemed as small laboratories for more complex politics, regulations and policies of larger countries.

Read article as published in European Research Studies Journal.

Vier stappen voor verbetering publieke organisaties

Bouko de Groot | Financieel Management

“Nieuwe vormen van financial engineering zijn harde noodzaak,” Jack Kruf, PRIMO, over strategie en aanpak van vraagstukken voor openbaar bestuur.

De grote transities die momenteel tegelijkertijd plaatsvinden vormen de grootste uitdaging voor CEO’s en CFO’s, zo bleek uit een recent onderzoek onder leden van PRIMO, de internationale Public Risk Management Organisation. Drie van die transities zijn digitale transformatie, klimaatverandering en circulaire economie. “Bij PRIMO richten we ons op publieke risico’s, dat zijn risico’s voor en in de samenleving. Daarom hebben wij een goed beeld hiervan, omdat wij intensief samenwerken met topmanagers vanuit de praktijk. Wij weten wat gemeenten bezighoudt en wat er speelt in de samenleving,” zegt Jack Kruf, directeur President PRIMO Europe.

Hij constateert dat de publieke risico’s van die grote transities aanzienlijk zijn. Om die te managen is geld nodig. Geld dat er niet is. Althans bij de overheid minder, omdat schulden toenemen, reserves niet of nauwelijks meer groeien, innovatie tot stilstand komt en steeds meer geld naar ‘gaten dichtlopen’ gaat. Nederlandse gemeenten moeten een ratio van weerstandsvermogen hebben van 1, maar landelijk bekeken en afgezet tegen wat nodig lijkt 0.25 , zo blijkt uit de discussie binnen de Denktank PRIMO/BNG Bank, waarbij de landelijk ingeschatte risico’s ten gevolge van komende transities zijn afgezet tegenover de beschikbare reserves en vermogens.

Financieel gaat het niet goed. “Het probleem is dat transities lange lijnen van 15 tot 30 jaar nodig hebben, terwijl politici komen en gaan in perioden van 4 jaar. Zij kijken vooral naar de korte termijn, bovendien verschuiven de bestuurlijke doelen steeds. Bedenk daarbij dat een gemeente eigenlijk meer dan 300 ‘producten’ heeft, dan snap je hoe groot de uitdaging is in het managen van publieke risico’s.” Te groot voor veel, want de solvabiliteit van een boel gemeenten is zo laag, dat zij niet meer kunnen investeren in de grote, noodzakelijke veranderingen, zoals de circulaire economie, de waterhuishouding of de stikstofcrisis.

“Groningen bijvoorbeeld zit maar rond de 10 procent, die staan financieel met de rug tegen de muur. Dat is eigenlijk onacceptabel bezien vanuit de opgaven die voor ons liggen. Als het een bedrijf zou zijn, zou het zo failliet zijn. Dat geldt voor veel gemeenten, die krapte.” De gemeenten zijn min of meer zelf mede-schuldig aan het veroorzaken van dit probleem. “Het rijk wilde bezuinigen en bracht tegelijkertijd het sociale domein naar de gemeenten. Dat hadden ze nooit moeten accepteren. De Rekenkamer gaf in 2014 nog aan dat de gemeenten er niet klaar voor waren. Toch gingen zij akkoord. Nu zitten velen met serieuze begrotingstekorten. En dan is er gewoon geen geld meer voor andere beleidsterreinen. “

Nieuwe aanpak voor gemeenten
Kruf roept daarom gemeenten op tot een nieuwe financiële investeringsaanpak. “We moeten de financiële strategie opnieuw uitlijnen en wel op basis van het eerlijke gesprek. Wat zijn de opgaven en wat de belangrijkste risico’s? En vooral, hoe gaan we die financieel aanpakken? Hun financieel management moet gemoderniseerd worden, nieuwe financieringscontstructen liggen voor de hand met vormen van co-creatie en co-engineering. Dat is de opgave voor de komende 10, 15 jaar. Financiering die nieuwe publieke waarde kan creëren en de sustainable goals kan borgen.

We moeten daarbij nieuwe elementen gaan toevoegen, en het vak financial engineering verbinden met de boeg van het schip. Werken van de machinekamer volstaat niet meer. Innovaties vragen om nieuwe allianties in financieel management. Het zal een omwenteling vragen in denken en handelen. Van rechtmatigheid en doelmatigheid als eerste zorg, naar doelgerichtheid en effectiviteit met ondernemerschap, goede contracten en vooral moderne vormen van financiering. Tijd voor vernieuwing.”

Kruf heeft vier hoofdpunten voor een verbeterde aanpak bij openbare organisaties:

  • De financieel verantwoordelijke wethouder is aan zet om de feiten op tafel te brengen. Met CEO, CFO en concerncontroller is hij of zij aan zet om een haalbare en implementeerbare strategie te ontwikkelen.
  • Daarbij moet open en transparant duidelijk gemaakt worden wat er echt nodig is voor de komende 10-15 jaar.
  • Vervolgens moet duidelijk worden met welke langlopende contracten, investeringen en partijen in de markt dat gerealiseerd kan worden.
  • En er moet inzicht komen welke partijen nodig zijn om dat te bereiken.

PRIMO definieert risico als de potentiële schade aan iets waar wij waarde aan hechten. Niet handelen leidt tot aantasting van publieke waarden zoals veiligheid en leefbaarheid. Het nieuws toont ons dat de publieke risico’s fors toenemen en gemeenten aan zet zijn zich financieel te herpakken.

Openbaar bestuur en de overtuiging van een gedeputeerde

Jack Kruf en Hans Redert

Het interview (februari 2015) met gedeputeerde Yves de Boer van de provincie Noord-Brabant biedt een open inkijk in de relevante trends en ontwikkelingen met betrekking tot het besturen van het publieke (provinciale) domein. Veel van zijn inzichten van deze gedeputeerde zijn nog steeds actueel. Het interview bevat ook lessen hoe te komen tot versterking van de kunde van het besturen.

Het gesprek met hem toont een bestuurder die by heart zicht verbindt met stakeholders in vaak complexe vraagstukken. Het zijn de eigen overtuigingen die in zijn binnenste zijn gegroeid – met de vele jaren van ervaring en wijsheid . Deze zijn de aandrijfsasjes geworden in zijn directe denken en handelen in het publieke domein van besturing. Een open gesprek met een echte verbinder en een scherp analyticus.

Yves de Boer

Grensvlak in beweging
Op het grensvlak van besturen en samenleving verandert veel en ook nog in een hoog tempo. Algemeen gesproken schakelt de samenleving veel sneller dan zeg 10 jaar geleden. De opkomst van social media (De Boer: “het nieuws reist razendsnel”) en het veel mondiger zijn van burgers/stakeholders hebben grote invloed op rol en plek van de overheid. Er is in zijn overtuiging sprake van een sterk groeiend besef dat de overheid deel uit moet maken van de netwerksamenleving in plaats van andersom.

Cohesie neemt af
De cohesie tussen de spelers in de samenleving lijkt af te nemen. Oude verbanden, zoals de koppeling met de eigen grond/gebied/streek, gaan geleidelijk aan verloren. Belangen zijn niet meer eenduidig en liggen soms in lagen over elkaar heen. Dat geeft voor belangengroepen van het gevoel van driften. De verankering van belangen is niet meer eenduidig. Steeds vaker spelen er tegenstrijdige en moeilijk verenigbare belangen binnen vraagstukken. De afnemende cohesie maakt processen en uitkomsten minder voorspelbaar.

Verharding remt open dialoog
De Boer constateert dat bij de dialoog – met de samenleving én de politiek – steeds vaker sprake is van verharding in stijl en taal. De belangen worden pregnanter en scherper. Vraagstukken vragen in zijn ogen te allen tijde om zorgvuldige afwegingen. Dialoog is daarvoor de weg, omdat het van de stakeholders vraagt zich in te leven in elkaars gezichtspunten en belangen, en van de achtergronden en soms ook herkomsten ervan. Dat vergroot immers het wederzijds begrip. Als daarbij de financiële middelen schaars zijn – hetgeen steeds meer is – neemt de druk verder toe. Verharding in stijl en taal maken een optimale dialoog brozer en kwetsbaarder. De verharding is in zijn ogen een gevolg van afnemend wederzijds respect voor elkaar. Een ontwikkeling die open dialoog remt en belemmert.

GS verbinder tussen politiek en samenleving
Provinciale Staten (PS) zijn het eindverantwoordelijk debatterend forum van gekozen statenleden, een plek waar belangen ultiem worden gedeeld en besproken. Dit is de natuurlijke thuisbasis van Gedeputeerde Staten (GS). De buitenwereld evenwel ziet GS eerder als het sturend orgaan van de provincie, als hét bestuur van Brabant. Dit impliceert dat alle verwachtingen bij de ‘buitenwacht’ over afstemming en besluitvorming ook bij GS liggen.

Het is de natuurlijke taak van GS deze verwachtingen zodanig te managen dat een natuurlijke verbinding ontstaat tussen provinciale politiek, zichzelf en het publieke domein van provinciale belangen van burgers, bedrijven en instellingen. De trend is dat GS steeds meer het kristallisatiepunt lijken te worden, de plek waar politiek en samenleving elkaar ontmoeten. Het is een duidelijk trend in de ogen van De Boer, dat het palet voor een adequate bestuurlijke aanpak – om politieke overtuigingen om te zetten in stuurkracht én om maatschappelijk belangen juist te adresseren binnen de politieke arena – zich aan het verbreden is. Het vraagt van bestuurders steeds meer creativiteit, vaardigheid en openheid om met alle betrokkenen binnen de kaders van rechtmatigheid tot oplossingen te komen. Als GS moet je voor dit palet veel oog hebben om de verbindende functie als het ware steeds weer opnieuw uit te vinden.

Gedeputeerde als homo universalis
De gedeputeerde wordt binnen GS door belangengroepen steeds vaker gezien als hét boegbeeld, ultiem soms zelfs. De gedeputeerde is de vlees geworden plek waar het vormen van een direct aanspreekpunt voor burgers en bedrijven en het hebben van bestuurlijke macht samenkomen. De samenleving verwacht steeds vaker dat gedeputeerde het wel (even) oplost. Dat hij/zij als het ware het machtswoord spreekt of zou moeten spreken om snel tot oplossingen te komen. De Boer denkt dat de samenleving zich steeds meer richt op een gezicht, een mens, die de gave heeft persoonlijk de binnen- en buitenwereld te verbinden. De gedeputeerde wordt steeds meer gezien als een homo universalis binnen het totale – voor veel mensen complexe bestuurlijke systeem. Hij verbindt de systeemwereld van het bestuurlijke domein met de leefwereld van het publieke domein.

Empathie drager voor succes
Het geheel van verwachtingen van stakeholders, de zorgvuldigheid die betracht dient te worden in de besluitvorming, de positie van GS en daarmee van elke gedeputeerde leidt ertoe dat het provinciaal bestuur tot dé verbinder van de werelden wordt beschouwd. Om deze rol waar te kunnen maken is empathie met mensen en hun belangen wezenlijk om succesvol te kunnen besturen. Dit naast uiteraard kennis van de  inhoud van vraagstukken en hun achtergrond, van nieuwe beleidslijnen die permanent ontwikkeld worden en van aard en rechtmatigheid van procedures. De empathie is basis om afspraken met stakeholders te kunnen maken en die uiteraard na te komen. Empathie is dé factor voor succes geworden. Zonder dit is er geen echt begrip voor vraagstukken, geen oog voor de mensen en hun belangen en zijn effectieve oplossingen in zijn overtuiging onmogelijk. Empathie is de laatste 10 jaar een bestuurlijke competentie van de eerste orde geworden.

Besturen 2.0 is dé weg
De complexiteit van de besluitvorming inzake veelzijdige vraagstukken is enorm. Steeds meer vereisen zij een cascade van besluiten, die allen natuurlijk zorgvuldig en vooral rechtmatig genomen dienen te worden. Besturen is niet meer het aflopen van zuiver lineaire paden. Het is steeds meer meepraten op de verschillende onderdelen van het vraagstuk, partijen bijeenbrengen in een fluïde proces, waarbij flexibiliteit wordt gevraagd van alle spelers die daaraan deelnemen.

Besturen 2.0 is een thema dat Yves de Boer sinds jaren uitdraagt. Hij spreekt over de “sociale innovatie van de ruimtelijke ordening”. Als voorzitter van het Jaar van de Ruimte 2015 merkt hij op dat de samenleving zich rap ontwikkelt en haar ruimte activeert langs de weg van individuele en collectieve initiatieven en dat de overheid daar steeds meer onderdeel van uit kan/mag maken. Er is eigenlijk steeds meer sprake van overheidsparticipatie in plaats van burgerparticipatie.

Het is in zijn overtuiging dat hieraan vormgeven dé weg voorwaarts is, hoewel het niet de gemakkelijkste vorm van besturen is, weet hij. Het is intensief  en veel vergt van politiek, bestuur en samenleving. Maar het is uitdagend, doet veel meer recht aan belangen en leidt tot maatschappelijk gedragen en dus effectieve oplossingen.

Ten slotte
De Heren van Oranje concluderen uit het boeiende gesprek, dat Yves de Boer de trends die hij ziet direct omzet in een vernieuwde eigen aanpak van vraagstukken en in een interactieve en empathische stijl van besturen. Het lijkt erop alsof zijn nieuwe denken nog niet is afgerond.

De wijsheid van Pippi Langkous

Hans Redert en Jack Kruf

Pippi Langkous is ons idool, omdat zij altijd het volle vertrouwen in alles heeft. Zij neemt vanuit haar woonhuis Villa Kakelbont vrienden en vriendinnen mee in nieuwe avonturen, die altijd goed aflopen. Dat is mooi.

Haar lijfspreuk: “Ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan.”

Voor politici, bestuurders, managers, organisaties, bedrijven en burgers kan het denken en handelen vanuit deze lijfspreuk een frisse wind doen waaien door de gestaalde kaders en afgebakende silo’s. Het kan de angsten verdrijven en nieuwe hoop geven op snelle oplossingen. En er liggen bovendien nogal wat maatschappelijke vraagstukken op ons bordje, die redelijk nieuw zijn en die we nog nooit gedaan hebben.

Wij denken aan Pippi Langkous. Ideaal concept ook voor een training in het openbaar bestuur, zo lijkt het de Heren van Oranje toe.

Haarscheuren in financiële verhoudingen

Caspar Boendermaker & Jack Kruf | BNG Magazine

In april 2019 vond de jaarlijkse PRIMO/UDITE-bijeenkomst van de denktank ‘From Global to Local’ plaats. Een vijftiental publieke leiders hebben bij en met BNG Bank gesproken over de uitdagingen waar decentrale overheden voor staan. Aan de hand van het recent verschenen Global Risks Report 2019 van het World Economic Forum en een presentatie van de gemeente Delft werden haarscheuren in de financiële verhoudingen zichtbaar. Is de financiële resilience (weerstandsvermogen) van stad en regio in het geding?

Transities nopen tot investeringen, terwijl de gemeentelijke solvabiliteit onder druk staat

De gemeente Delft presenteerde de ambitieuze lange termijn investeringsstrategie die de raad heeft aangenomen. Tot 2040 is voor maar liefst 1,4 miljard aan investeringen voorzien, waarvan de gemeente circa 25% voor haar rekening zal moeten nemen.

Zorgelijk waren de bespiegelingen van professor Johan de Kruijf van de Radboud Universiteit. Hij toonde cijfermatig aan dat de gemeenten hun solvabiliteit structureel zien teruglopen en de financiële meevallers die het RO-instrumentarium in het verleden bood, lijkt op te drogen. Gevolg is dat het steeds lastiger wordt – en voor sommige gemeenten nu reeds is – om de investeringsstrategie uit te voeren. Tegelijkertijd leven we in een periode waarin meerdere transities tegelijkertijd op ons afkomen. Deze transities, die nog slechts voorzichtig zichtbaar zijn, leggen nu al een grote druk op de (beperkte) financiële middelen.

Samenwerking met publieke en private partners is pure noodzaak. Op zich is samenwerking zoeken natuurlijk altijd goed. Maar de driver van samenwerking moet het vinden van een ‘win-win’ zijn en betere risico- en taakverdeling. Niet noodzaak en krachteloosheid.

Waar staan wij in Nederland?

De concerncontrollers van grote gemeenten herkennen dat hun gemeenten bijna met de rug tegen de muur staan. Door kostenoverschrijdingen – met name binnen het sociaal domein – is ingeteerd op de reserves en de solvabiliteit verslechterd. Ondanks de grote behoefte aan nieuwe woningen lukt het niet meer een grote extra inkomstenstroom uit het ruimtelijk beleid en grondbeleid te verwerven. Allemaal maken zij zich zorgen over de stapeling van opgaven en de som van uitdagingen die voor ons ligt.

Algemeen beeld: oplopende schuldposities, geleidelijke daling solvabiliteit en steeds kleinere reserves

Er komt ontzettend veel op de bestuurders af. De financiële realiteit is dat bestuurlijke keuzes noodzakelijk zijn. Bij sommige gemeenten is de financiële ruimte in de exploitatie, tezamen met de solvabiliteit, zo sterk gedaald dat regie voeren op de verschillende transities onmogelijk is geworden. Er zijn natuurlijk diverse uitzonderingen, maar het algemene beeld is dat de schuldposities oplopen, de solvabiliteit geleidelijk daalt en de reserves steeds geringer worden.

Haarscheurtjes

Het algemene gevoel is dat we ons in Nederland gelukkig mogen prijzen met de overheid die we hebben. De schakelkast tussen overheden kan en moet evenwel nog verder worden versterkt in de aanpak van de transities. Daarbij is behoefte aan een betere balans tussen ambities en risico’s enerzijds en draag- en organisatiekracht anderzijds.

De gemeenten moeten duidelijker de risico’s benoemen die op hen zijn afgekomen en in het kader van de verschillende transities op hen afkomen. Risico’s die de draag- en organisatiekracht van gemeenten dreigen te verzwakken. Uit de transities in het sociaal domein zijn lessen te trekken. Duidelijk is dat de risico’s zijn onderschat en dat de transities in het sociale domein de financiële draagkracht en de buffers van gemeenten (solvabiliteit) flink hebben aangetast.

Terwijl de transitie in het sociale domein nog in volle gang is, dienen nieuwe transities – energie, waterbestendigheid, Omgevingswet – zich al weer aan. Deze zijn wellicht nog ingrijpender. Het is wijs deze gevolgen met scenario-analyses eens naar voren te halen en de gemeentelijke organisaties daarop in te richten en financieel te versterken.

Programmatische samenwerking

Er is veel behoefte aan innovatie, maar tegelijk weinig ruimte om te kunnen innoveren. De tijd ontbreekt in de hectiek van alle te maken keuzes en afwegingen om te werken aan vernieuwing door middel van nieuwe vormen van sturing en samenwerking.

De aanpak van de transities vergt een programmatische samenwerking met private partijen. Er is behoefte aan een betrouwbare en voorspelbare (rijks)overheid met een langetermijnstrategie. Een voorspelbare en betrouwbare koers en bijbehorende regelgeving. Delft heeft bijvoorbeeld nu haar ambities en bijbehorende investeringsbehoefte publiek gemaakt. Daarin schetst het gemeentebestuur de investeringsbehoefte van de stad en het aandeel ervan door de gemeente.

Gemeenten moeten de ruimte krijgen om een dergelijke investeringsagenda uit te voeren en zouden niet continu moeten zijn gedwongen tot aanpassingen ten gevolge van onderschatte risico’s van transities (denk aan de oplopende tekorten in het sociale domein door het open einde karakter ervan) en het gebrek aan voldoende zekerheid over de meerjarig beschikbare financiële ruimte.

Hoe nu verder?

Samenwerken is meer dan ooit noodzakelijk. Tussen overheden en met maatschappelijke stakeholders. Een sterke gemeentelijke (eerste) overheid is belangrijk bij het aanvliegen van de transities en maakt het verschil in slagkracht en coördinatie. Een krachtige gemeente is een randvoorwaarde om – in samenwerking met private partijen – te komen tot een meerjareninvesteringsagenda. Dit vereist een betrouwbare en voorspelbare (rijks-)overheid die voldoende middelen ter beschikking stelt om de uit te voeren taken ook daadwerkelijk aan te kunnen.

Het zou goed zijn als een investeringscommissaris de over het land verspreide pilots bij elkaar brengt

De samenwerking in de regio strekt tot groot voordeel om kennis, investeringen en inzichten met elkaar te delen. Ook kan het helpen bij het delen van de risico’s (sharing and pooling) in de benadering om de individuele risico’s van gemeenten acceptabel en behapbaar te maken. 

Tegelijk helpt dit een programmatische uitvoering, waarbij investeringsopgaven vanuit verschillende gemeenten gebundeld worden en in een volgtijdelijke aanpak in de tijd worden opgemaakt. Dat maakt het voor gemeenten en betrokken investeerders eenvoudiger om te leren van opgedane ervaringen en om schaarse resources efficiënt aan te wenden.

Deltaprogramma
Een inspirerende aanpak vormt het Deltaprogramma onder leiding van een Deltacommissaris die regie voert op de sturing en financiering van de investeringen in de waterveiligheid van Nederland. Op dit moment ontwikkelen zich overal in Nederland pilots. Het zou goed zijn deze bij elkaar te brengen, zodat we van elkaar kunnen leren. Een dergelijke investeringscommissaris kan daarin een belangrijke rol vervullen.

Herstel van de financiële verhoudingen
Behoud van de financiële stabiliteit binnen gemeenten vormt een belangrijke randvoorwaarde. Zeker in de huidige tijd met meerdere grote transities is het gewenst dat gemeenten voldoende financiële ruimte hebben om de regie op zich te kunnen nemen. Het is een absolute voorwaarde om de transities überhaupt op een goede wijze aan te kunnen vliegen en te laten slagen.

De zichtbare haarscheurtjes tonen aan dat in tijden van transities op deze schaal een nieuwe financiële strategie op de tekentafel moet

Zonder stabiliteit ontstaat bestuurlijk gedrag van de-krenten-uit-de-pap-willen-halen, oud-voor-nieuw-beleid-discussie en veel politiekgedreven geschuif tussen de vaak sterk verdeelde portefeuilleposten. Terwijl we een langetermijnstrategie willen, een voorspelbare (rijks)overheid, regiobrede meerjareninvesteringsprogramma’s en een goed mechanisme om leerervaringen te inhaleren en toe te passen in de langere termijnplannen. Dat betekent dat publieke organisaties na moeten denken over nieuwe financiële allianties. De zichtbare haarscheurtjes zijn een teken dat in tijden van transities op deze schaal een nieuwe financiële strategie op de tekentafel moet.

Is er genoeg financiële kracht om transities het hoofd te bieden?

Jack Kruf en Johan de Kruijf | april 2019
ce titel vormde één van de kernvragen in de Denktank From Global to Local van 5 april j.l. Kijkend naar de voorliggende transities, de toename van risico’s in het publieke domein en het geleidelijk oplopen van achterstanden in beheer en onderhoud, kwam deze vraag nadrukkelijk op tafel. Dus hoe staan we financieel er eigenlijk voor in Nederland? Een eerste verdieping. Minder rooskleurig? Haarscheurtjes? Niet echt hersteld van de kredietcrisis nu 10 jaar geleden? De serie financiële tegenvallers inzake de transitie sociaal domein is nog niet ten einde en trekt diepe sporen. Zijn wij pessimisten? Nee, geenszins, realisten. Niet meer dan dat. De eerste krijtlijnen.

Kengetallen en basiscijfers

Gemeenten en provincies in Nederland hanteren sinds 2016 een set vaste kengetallen om de financiële positie te beoordelen. We belichten solvabiliteit, netto schuldquote ongecorrigeerd en EMU-schuld. Bronnen zijn Centraal Bureau voor de Statistiek, waarstaatjegemeente.nl en Planbureau voor de Leefomgeving.

Het zijn deze basiscijfers die aangeven dat de leencapaciteit van de gemeenten voor het doen van grootschalige investeringen in transities of het wegwerken van achterstanden beperkt is. Met de eerste cijfers die zijn gedeeld aan de zijde van de behoefte of noodzaak (dus wat komen gaat) lijkt de leencapaciteit een fractie te zijn van dat wat echt nodig is. Wat vraagt dit van publieke waardesturing en van publiek risicomanagement? Van de politiek? Van innovatiekracht in allianties en nieuwe vormen van samenwerking? Wat vraagt dit van aard en omvang van een nieuwe publieke financiële strategie? Er lijkt een nieuw tijdperk aangetreden.

Op 5 juli 2019 zal de denktank From Global to Local 2019 zich verder verdiepen op vier kernvragen:

    1. Wat is de geschatte omvang van aan transitie gerelateerde investeringen in het komend decennium?
    2. Wat zijn mogelijke verdiepingen die op de financiële status quo van Nederland kunnen of dienen te worden gemaakt ?
    3. Wat zijn voorliggende en mogelijke alternatieve scenario’s (dan de eigen overheidsfinanciering) om de transities het hoofd te bieden?
    4. Welke strategische vormen van publiek risicomanagement kunnen dienstbaar zijn om een succesvolle politiek-bestuurlijk-ambtelijke regie te ontwikkelen en vooral te voeren?

Solvabiliteit

Op het eerste gezicht vallen twee zaken op. De gemiddelde solvabiliteit voor alle gemeenten ligt rond de 35% en kende een piek rond 2009 bij de verkoop van energiebedrijven.

Figuur geeft kengetal solvabiliteit weer in de loop van de tijd.

De solvabiliteit van gemeenten tussen 100.000 en 250.000 inwoners ligt lager dan het landelijk gemiddelde. Deze cijfers zijn slechts gemiddelden. Met name in de groep gemeenten tussen 150.000 en 250.000 inwoners zit een substantiële vertekening. In 2017 is de solvabiliteit van deze groep gemeenten omstreeks 27%. Twee gemeenten van de 13 hebben een solvabiliteit van boven 50%. Wordt daarvoor gecorrigeerd, dan daalt de solvabiliteit van de resterende groep naar 18% ofwel met een derde. Die elf grote gemeenten hebben daarmee een solvabiliteitsniveau van ongeveer de helft van het landelijk gemiddelde.

Solvabiliteit is slechts één indicator van de financiële draagkracht van gemeenten.

Netto schuldquote ongecorrigeerd

Via de (ongecorrigeerde) nettoschuldquote (netto schuld t.o.v. de baten voor reserves) ontstaat een beeld van de nog resterende leencapaciteit van gemeenten. In het algemeen geldt dat een nettoschuldquote boven 130 kritisch is en boven 100 er sprake is van verhoogde aandacht voor de financiële positie van gemeenten.

Figuur geeft weer (ongecorrigeerde) nettoschuldquote (netto schuld t.o.v. de baten voor reserves

De grafiek laat de nettoschuldquotes van dezelfde groepen gemeenten zien. Nu is te zien dat de grote steden een hoge nettoschuldquote kennen. De daling na 2014 komt door de toevoeging van de baten van het sociaal domein. In de cijfers voor Nederland als geheel is daarvoor gecorrigeerd en is de conclusie dat ten eerste de schuldquotes ten opzichte van 2005 zijn gestegen en dat er na 2014 nauwelijks een afname waar te nemen is van de nettoschuldquote.

Omdat de baten in het sociaal domein nauwelijks een relatie hebben met investeringen en financiering maar vooral lopende uitgaven zijn bieden deze middelen nauwelijks ruimte om additionele financiering te genereren. In die zin zijn de nettoschuldquotes uit 2014 realistischer.

Met gegevens uit waarstaatjegemeente.nl is voor de grote gemeenten (100.000-250.000 inwoners; 27 gemeenten) een analyse van de individuele schuldquotes 2017 van die 27 gemeenten te maken. Deze staan niet in de grafiek. Wanneer de norm voor een maximale nettoschuldquote op 100 wordt gezet, dan zijn er 6 gemeenten die niet meer kunnen lenen. De overige gemeenten kunnen naar schatting nog € 4,2 mld lenen, waarbij de in totaal 4 gemeenten die meer dan 50% solvabiliteit kennen € 1,6 mld kunnen lenen.

EMU-schuld

Dat de financiële positie van gemeenten er niet beter op wordt is ook te zien aan de relatieve ontwikkeling van EMU-schuld bij gemeenten en het Rijk/Centrale overheid. Sinds 2008 wordt voor gemeenten de EMU-schuld afzonderlijk vastgelegd. De gegevens in deze grafiek laten zien dat de EMU-schuld van gemeenten in absolute bedragen met circa 30% is gestegen.

Figuur geeft de EMU-schuld weer in de loop van de tijd.

Dat de financiële positie van gemeenten er niet beter op wordt is ook te zien aan de relatieve ontwikkeling van EMU-schuld bij gemeenten en het Rijk/Centrale overheid. Sinds 2008 wordt voor gemeenten de EMU-schuld afzonderlijk vastgelegd. De gegevens in deze grafiek laten zien dat de EMU-schuld van gemeenten in absolute bedragen met circa 30% is gestegen.

De schuld van de centrale overheid (eenvoudig gezegd de ministeries) is in dezelfde periode met slechts 18% gestegen. Meer opvallend is dat bij de centrale overheid na de crisis sprake is van een daling van de schuld terwijl de schuld van gemeenten ten opzichte van de piek in 2014 anno 2018 nagenoeg onveranderd is.

Wanneer de schuld wordt gekoppeld aan het BBP dan profiteert de centrale overheid wel van de groei van het BBP (index 2018: 99% tov 2008) terwijl bij gemeenten het indexcijfer op 107 uitkomt.

Behoefte

Uit de ramingen van het Planbureau voor de Leefomgeving is af te leiden dat voor gebouwde omgeving, warmtenetten en afkoppelen van het gas tot 2030 bedragen tussen ca € 7 mld en € 17 mld nodig zijn en ook daarna zijn nog investeringen nodig. Die investeringen komen niet allemaal bij de gemeenten terecht maar de verhouding tussen benodigde investeringsbedragen voor energietransitie en de leencapaciteit van de grote gemeenten roept wel vragen op.

Discussie

Mogelijke punten voor nadere discussie tijdens het vervolg van de denktank begin julie zouden als volgt kunnen worden geformuleerd:

    1. In de afgelopen jaren is de financiële positie van het Rijk verbeterd. De daling van de EMU-schuld vanaf 2014 is daar een indicator voor. Tegelijkertijd zien we dat de EMU-schuld en de nettoschuldquotes van alle gemeenten – gecorrigeerd voor het effect van extra baten door de decentralisaties – niet echt veranderen en beduidend hoger liggen dan tien jaar geleden. Met name in de grote gemeenten blijkt ook dat de solvabiliteit als maatstaf om tegenvallers op te vangen achterblijft bij het landelijk gemiddelde en feitelijk nog lager ligt dan gemiddelden naar gemeentegrootteklassen suggereren.
    2. We staan aan de vooravond van ingrijpende transities op meerdere beleidsterreinen. Alhoewel gemeenten niet alle lasten van de transities zelf hoeven te dragen geldt dat de beschikbare financieringsruimte van grote gemeenten beperkt is. Daarbij veronderstellen we dan dat gemeenten de uitgaven voor het sociaal domein daadwerkelijk kunnen gaan beheersen, iets waar gelet op de demografische ontwikkelingen vragen bij kunnen worden gesteld. Alternatieve vormen van financiering van de transities zijn wellicht mogelijk, maar dat roept ook vragen op over zeggenschap over investeringen en de relatief hogere financieringskosten van private financiering.
    3. Op basis van de hier gepresenteerde gegevens is de mismatch tussen de financiële positie van het Rijk en de Gemeenten een onderwerp voor de bestuurlijke agenda. Omdat de financieringsruimte voor gemeenten beperkt is, lijkt ambtelijk aandacht nodig te zijn voor de bundeling en verspreiding van kennis over alternatieve financieringsvormen een belangrijk thema te worden. Georganiseerde gemeenten staan immers sterker tegenover marktpartijen dan individuele gemeenten.