De ‘O’ van ‘Ontdekking’

Hans Redert en Jack Kruf

Zou het niet mooi zijn dat je als bestuurder, manager, medewerker ook in de gelegenheid zou zijn, in de modus mág staan, om gewoon te ontdekken hoe iets zit. Hoe bijvoorbeeld burgers tegen een vraagstuk aankijken, hoe zij zich voelen, hoe verbanden gelegd kunnen worden, wat de kern van het probleem is, de kwestie die voorligt, hoe leden van jouw team of college aankijken tegen een voorliggend plan of project, in alle openheid en eerlijkheid.

En dit alles uiteraard zonder door anderen een mogelijke onwetendheid te worden toegedicht (“Wist jij dat niet?”). O ja, dat is de achilleshiel voor ons bestuurders en managers. Wij kennen onszelf, dat vooral, maar hebben in de vele jaren van publieke dienst in het hart van het lokaal bestuur ervaren, dat deze eigenschap voor velen een dingetje is.

© Esto No Es Arte, serie: Muokkaa, Tipografía en 3D. De ‘O’ als reddingsboei.

De ‘O’ van ‘Ontdekking’ mag wat ons betreft opnieuw op de borden als les 1 in het openbaar bestuur. Het willen weten. Nieuwsgierig mogen zijn, met open vizier kunnen kijken. Veilig, en altijd met een boei nabij. Dat zou mooi zijn. De ‘Ontdekking’ die daarmee zelf de reddingsboei voor goed bestuur wordt.

Een warm pleidooi van de Heren van Oranje voor de ‘Ontdekking’. Zij beschouwen dit als logisch onderdeel van het binnen het resilience-perspectief geroemde inclusieve denken en handelen. Toch komen wij het maar zelden tegen in de dagdagelijkse praktijk van politiek, bestuur en management.

Het begrip inclusief denken en handelen wordt door het internationale netwerk van resilient cities als basisfilosofie geduid om een stap te zetten in de kwaliteit van openbaar bestuur. Het wordt alom geroemd als dé weg voorwaarts. Het wordt beschreven als prioritise broad consultation to create a sense of shared ownership in decision making.

Ontdekken hoort daar volgens ons zeer bij, en is daarvan zelfs een kernonderdeel. Er valt nog zoveel te ontdekken! Dus? De paden op en de lanen in, denken wij. Ontdekken dus.

Afbeelding boven: Wikipedia.

Afbeelding in artikel: Esto No Es Arte, serie: Muokkaa, Tipografía en 3D

Signalement ‘Gezag herwinnen’

Jack Kruf

Het gezag van de overheid is noodzakelijk voor de aanpak van urgente vraagstukken en langlopende beleidsopgaven. Dit gezag staat echter onder druk. In het signalement Gezag herwinnen adviseert de Raad voor het Openbaar Bestuur daarom te investeren in de bekwaamheid, betrouwbaarheid en betrokkenheid van de overheid en presenteert een agenda voor het herwinnen van gezag. De ondertitel maakt duidelijk wat de voorliggende kwestie is: Over de gezagswaardigheid van het openbaar bestuur.

Afkalving gezagswaardigheid van het openbaar bestuur

“De Raad constateert dat de bekwaamheid, betrouwbaarheid en betrokken­heid – en daarmee de gezagswaardigheid – van het openbaar bestuur op sommige gebieden onder druk staat. Dit komt volgens de Raad doordat er binnen de overheid op bepaalde terreinen vier tekorten zijn ontstaan. De Raad heeft het hierbij over het tekort van de macht, het cognitief tekort, het moreel tekort en het maatschappelijk tekort.”

Gezag herwinnen

“De crises waarmee dit hoofdstuk begon (vluchtelingencrisis, klimaatcrisis, stikstofcrisis, woningcrisis, jeugdzorgcrisis en ga zo maar door), hebben zoals eerder gezegd twee zaken gemeen.

    • Ten eerste zijn ze ontstaan doordat de overheid in de betreffende dossiers haar verantwoordelijkheid niet tijdig heeft genomen. De overheid wilde het om wat voor reden dan ook ‘niet voor het zeggen hebben’ en heeft problemen laten woekeren tot de humanitaire, ecologische of rechtsstatelijke ondergren­ zen in zicht kwamen. De problemen zijn in veel gevallen door de overheid zelf gecreëerd of in ieder geval bestendigd.
    • De tweede gemene deler betreft de aanpak van de problemen. Als de over­heid overstag is gegaan en zij iets wil gaan doen aan de ontstane situatie, gezag herwinnen – signalement van de raad voor het openbaar bestuur stuit zij op veel verzet bij burgers. Er rest dan niets anders dan ‘de crisis’ uit te roepen. Waar de overheid het wel voor het zeggen wil hebben, kan zij niet rekenen op voldoende ‘vrijwillige acceptatie’.”

Het signalement is een onderdeel van een breder palette van rapporten, essays en debatten in het kader van de door de raad uitgeroepen Maand van het Gezag (november 2022).

Op zoek naar handvatten

Het signalement is lezenswaardig. Concrete handvatten en op te volgen acties zullen evenwel uitdagend zijn. De materie is te complex om de kwestie van gezag zomaar op te kunnen lossen. Zeker, omdat de overheid uit diverse lagen bestaat (politieke partijen, volksvertegenwoordiging, dagelijks bestuur, management en verbonden partijen). Bovendien is en werkt zij gesegmenteerd en in silo’s. De burger is zoekende.

Dé overheid bestaat eigenlijk niet. Zij heeft in de dagdagelijkse praktijk honderden gezichten en loketten. Bovendien wisselt er dagelijks in Nederland wel ergens een volksvertegenwoordiger, bestuurder of manager van stoel. Het politieke krachtenveld en daarmee de samenstelling van bestuur is permanent in beweging. Die kortetermijnrotaties en de noodzaak van lange lijnen in strategie, beleid en implementatie lijken met elkaar in strijd. Dit alles leidt tot lage effectiviteit van de overheid zelve.

Europese gemeentesecretarissen concludeerden in 2005 (UDITE en PRIMO Europe te Kopenhagen) dat ca. 4% van het overheidsbeleid tot uitvoering én effect komt. 

Op zoek in het ecosysteem

Is de overheid niet zelf onderdeel van het grotere ecosysteem en is zij in feite veel kleiner dan dat zij zichzelf nu in het signalement beschouwt? Zij lijkt door haar handelen, of beter niet-handelen, inzake maatschappelijke vraagstukken ook de veroorzaker van de voorliggende crises.

Het gezag van de overheid bij haar burgers lijkt absoluut verdwenen door met name het laakbaar handelen van politiek, bestuur en management. De organisatiekracht van de overheid, om vraagstukken daadwerkelijk aan te pakken, is op vele dossiers toch echt veel te laag. Elke vorm van gezag van de overheid bij specifiek getroffen groepen van burgers of soms zelfs hele gebieden in de samenleving lijkt volledig te zijn verdampt.

Zelfreflectie

Hoe komt dit eigenlijk, dat die kracht zo laag is? Deze zelfreflectie dient in mijn ogen te worden toegevoegd aan dit voorliggende signalement. Het kan daarmee tot de kern komen. Wellicht gebeurt dit in de debatten en essays met de praktijk, die gaan volgen. Het voorliggende signalement is een openingszet naar verdere verdieping, analyse, debat en naar ik hoop echte verandering.

Het signalement is een rijke schakering van studies en invalshoeken. Het stukje geschiedenis van waar wij vandaan komen met gezag is verhelderend. Het kan de start zijn van een oprechte zoektocht naar hoe wij  functioneren met elkaar en daarmee een krachtige impuls geven aan hoe wij als de wiedeweerga onszelf gaan verbeteren. De grootte en zwaarte van de vraagstukken die voorliggen, vragen hierom. De noodzaak om te veranderen is groot. Laten we de tijd nemen om dit te doen. De maand van het gezag kan zomaar eens verworden tot het jaar van het gezag.

Regeren is vooruitzien

In het signalement ontbreekt in mijn overtuiging de aandacht voor hoe bestuurders en managers ex ante zijn omgegaan (en nog steeds omgaan) met voorliggende degelijke en wijze adviezen, gezaghebbende verkenningen, uiterste zekerheden, goed uitgewerkte scenario’s, scherpe haalbaarheidsstudies, wetenschappelijke studies en analyses van publieke risico’s (zijnde mogelijke afwijkingen of schades aan gestelde waarden).

Het is naar mijn overtuiging de ontbrekende schakel in het signalement. Immers die aandacht, zorg en prudentie is de kern van goed bestuur. Wij weten dat: ‘regeren is vooruitzien’. Het is deze inclusieve set van eigenschappen die elke bestuurder zou moeten hebben. Zij wordt niet expliciet aangeraakt. Het land snakt naar gezag. Zonder gezag gaan wij de bietenbrug op.

Lees hier ROB: Signalement Gezag herwinnen: Over de gezagswaardigheid van het openbaar bestuur

Making Public Organizations Work

Bert George |Borgerhoff & Lamberigts

Publieke organisaties zijn belangrijk, nu meer dan ooit. Of het nu gaat om ziekenhuizen die ons gezondheidszorg bieden, scholen die ons onderwijs bieden, politieagenten die onze straten veilig houden, musea die ons cultureel erfgoed beschermen, er zijn tal van voorbeelden te geven van de wijze waarop publieke organisaties ons dagelijks leven beïnvloeden. Maar het runnen van publieke organisaties is complex en de verwachtingen ten aanzien van deze organisaties zijn nog nooit zo hoog geweest – ze moeten efficiënt en effectief zijn, kwalitatief hoogwaardige en rechtvaardige diensten leveren, en ontvankelijk zijn voor de burgers die ze dienen.

Public organizations matter, now more than ever. Be it hospitals providing us healthcare, schools offering us education, police officers keeping our streets safe, museums safeguarding our cultural heritage, one can provide multiple examples of how public organizations impact our daily lives. But running public organizations is complex and expectations towards these organizations have never been greater — they need to be efficient and effective, provide high-quality and equitable services, and be responsive towards the citizens they serve.

Making public organizations work biedt een op onderzoek gebaseerd overzicht van publieke managementactiviteiten die publieke managers, of mensen die dat willen worden, helpen om na te denken over hun prestaties en deze te verbeteren. Het is hét boek voor iedereen die geïnteresseerd is in de praktijk van het leiden van publieke organisaties en richt zich op het managen van hervormingen, prestaties en waarden; het managen van publieke organisaties en netwerken; en het managen van bureaucraten, politici en burgers op straatniveau. Theoretische inzichten worden concreet gemaakt aan de hand van praktijkvoorbeelden van publieke organisaties over de hele wereld.

Making public organizations work provides a research-based overview of public management activities that help public managers, or people aspiring to become one, reflect on and enhance their performance. It is the go-to book for anyone interested in the practice of running public organizations and centers on managing reforms, performance and values; managing public organizations and networks; and managing street-level bureaucrats, politicians and citizens. Theoretical insights are made concrete through real-life cases from public organizations around the world.

Bibliography

George, B. (2021) Making public organizations work. Gent: Borgerhoff & Lamberigts.

Thorbecke re-invented

Jack Kruf

Het is een interessant fenomeen: de samenwerking tussen de verschillende overheidslagen. Of beter de zoektocht ernaar. Of zelfs het op punten ontbreken ervan. Dan is er Thorbecke met zijn ideeën hierover. Deze staatsman was modern in zijn denken, om natuurwetenschappen en bestuurskunde als haast eenzelfde wetenschap te beschouwen. Was hij zijn tijd vooruit? Of verkondigde hij wat zijn tijdgenoten op het gebied van ecologie en natuur ook al verkondigden of verkondigd hadden. Was hij er toevallig op zo’n moment in de geschiedenis waarin een bijzondere vooruitgang der natuurlijke wetenschappen werd geboekt? In elk geval dacht hij na over de organische aanpak van de samenleving en haar bestuur als dé weg naar resilience.

Thorbecke ontleende zijn structuur van rijk, provincie en gemeente aan die van de natuur. Lagen, zoals elk ecosysteem vele lagen heeft en daarbij de basis vormt van de eigen resilience, het vermogen om verstoringen het hoofd te bieden en terug te veren naar het evenwicht.

Johann Heinrich Neuman (1852) Johan Rudolph Thorbecke [oil on canvas]. Amsterdam: Rijksmuseum.
Heeft Thorbecke destijds niet al het recept uitgevonden en daarmee de basis gelegd voor het snelgroeiende resilience paradigma? Thorbecke was tijdgenoot van de grote systeemdenkers Alexander von Humboldt en Charles Darwin. Hij moet haast door hen geïnspireerd zijn geweest bij het ontwerpen van ‘zijn’ architectuur voor bestuurlijk Nederland. Hij heeft immers kernelementen van ecosystemen overgenomen in zijn onderliggende filosofie. Je zou het ‘Huis van Thorbecke’ ook kunnen beschouwen als een tijdloze visie op het systeem van het openbaar bestuur.

Multi-level governance

Eén van de probleempunten in de samenwerking tussen de overheidslagen – dit is algemeen gedacht – lijkt te zijn dat beleid hoofdzakelijk top-down wordt ontwikkeld en uitgerold naar lagere echelons in het ecosysteem overheid. Er zijn genoeg voorbeelden waarin de effectiviteit van een dergelijke werkwijze gering is te noemen is of soms averechts werkt. Op Europees niveau is enkele jaren geleden in dialoog met Public Risk Management Organisation (PRIMO) en de Europese vereniging van gemeentesecretarissen (UDITE) geconcludeerd dat dit fenomeen van top-down werken een matig tot geringe implementeerbaarheid van beleid liet zien.

Slechts 12% van de bestuurlijke beleidsplannen komt tot uitvoering. En daarvan is 25% effectief. Een rendement van 3%. Zo schatten 210 Europese gemeentesecretarissen in op een conferentie in 2005 bijeen te Kopenhagen.

Het fenomeen van ‘naar beneden duwen’, zoals een Portugese collega het ooit noemde, van taken in financieel krappe tijden doet zich in bijna alle Europese landen voor. Naar beneden en met minder geld. Het frappante is dat overal in Europa door de politiek bij decentraliseren het argument van lagere uitvoeringskosten als argument wordt aangevoerd. Thorbecke had bedacht dat het verkeer beide richtingen op moest gaan, dus ook bottom-up, omdat elk werkend systeem staat of valt met terugkoppeling. Een essentieel element van elk systeem. Zonder terugkoppeling valt elk systeem om.

Luisteren

Vooral de dialoog moet te allen tijde open blijven tussen de bestuurslagen. Het lijkt beter niet constant elkaar slechts de overtuigingen te schetsen maar oog te hebben voor waar het om gaat en de dialoog te starten. Hiervoor zal de centrale overheid open moeten staan en echt luisteren naar provincies en gemeenten.

Deze verbetering begint volgens Ere-Stadssecretaris van Ieper Jan Breyne in elk geval bij een betere koppeling tussen politiek en burger, lees het kabinet, de decentrale overheden, de samenleving en de burgers:

“Maar politici hebben wel als opdracht om te luisteren naar de medeburger, naar wat hem bezighoudt en drijft en om hieraan te verhelpen, niet via hand-en-spandienst, maar via regels en beschikkingen, die het leven beter maken. Het maakt weinig verschil uit of men nu premier is of lokaal raadslid. De basisregels blijven dezelfde.”

Het organische Huis van Thorbecke

In Nederland hebben we voor de organische samenwerking tussen de verschillende overheden een prachtig bestuurssysteem ontwikkeld. Thorbecke was de man die uiteindelijk het voor elkaar kreeg de nieuwe nationale sturing – overigens in navolging van een brede Europese verandering- te baseren op een organische samenwerking van de diverse overheidslagen. Er wordt vaak gemopperd over het Huis van Thorbecke als een oubollig en gedateerd systeem.

Maar misschien is het toch eens goed in het perspectief van de voorliggende veranderingen, dit systeem op haar intentie nogmaals door onze handen te laten gaan. Het af te stoffen en haar principes opnieuw bloot te leggen. En wellicht om opnieuw te beseffen wat we aan de rijke filosofie van Thorbecke kunnen hebben om onze problemen van nu op te lossen.

Professor Auke van der Woud, hoogleraar architectuur en stedenbouwgeschiedenis aan de Rijksuniversiteit Groningen, verwoordt het in zijn boek ‘Een nieuwe wereld’ – in hoofdstuk 9 ‘Systematisch bestuur’, p. 163, we spreken over 1848 – als volgt:

“Thorbecke beschouwde de staat als een levend, logisch functionerend organisme. De besturen van het land, de provincies en gemeenten waren ‘organen van het staatswezen’, ze waren vitale onderdelen van ‘het stelsel van één lichaam’. De natuur zelf liet zien hoe sterk zo’n stelsel was ‘De natuur is niet daarom zo rijk… maar omdat zij een oneindige verscheidenheid van wezens, ieder met eigen kracht, onder eene algemeene wet laat werken’.”

In de jaren daarna deed ook geleidelijk het woord ‘gemeenschap’ zijn intrede. Van der Woud (p. 171, we spreken over 1876):

“Voor hen was de maatschappij geen verzameling van individuen die allemaal hun persoonlijke doelen nastreefden. Ze vonden: ‘dat zij een organisme is, waarvan de deelen en leden met elkander een samenhangend geheel vormen. Zulk een organisme heeft zijn eigen bouw, zijne eigene ontwikkeling, en evenals de anatoom en de fysioloog het menschelijk lichaam onderzoeken, moet ook de beoeftenaar der wetenschap zijn studie wijden aan de anatomie en fysiologie der maatschappij. Aan de waarneming van ziekteverschijnselen zal het haar daarbij niet ontbreken, aldus vindt zij tevens voor de therapie een ruim veld.”

Klare taal. Werk aan de winkel! Ook voor nu en later goed bruikbaar, zo lijkt het. Eigenlijk bij alle voorliggende vraagstukken zoals klimaat, water, cyber, terrorisme, sociaal domein of privacy. Op veel punten zullen we het Huis van Thorbecke ook naar Europa moeten oprekken. De principes staan als een huis.

Met het huidige karakter van schuivende panelen op financiën, beleidsdoelen, informatiehuishouding, bemensing en besturing – zou het weleens kunnen zijn dat de grondslagen van Thorbecke zeer goed toepasbaar blijken. In een organisme of, zoals door Brian Walker van het Stockholm Resilience Institute geduide term, sociaal-ecologisch systeem wordt immers veel gecommuniceerd en afgestemd, alle kanten op, meervoudig complex. Daarin is ook sprake van een echelon aan goed werkende feedback-mechanismen. Dus niet alleen top-down opleggen van besluiten en klakkeloos uitvoeren, maar een systeem van volop schakelen, koppelen en terugkoppelen. Intelligentie wordt van onderaf opgebouwd.

Zo was het bedacht door Johan Rudolph voor zijn huis van rijk, provincie en gemeente. Kunnen we terug naar deze nobele basisprincipes. Of beter vooruit. Thorbecke… reinvented? En met hem op weg naar de door ons zo gewenste resilience van de samenleving met de ecologische principes op zak. Het vraagt erom dat de wetenschappen bestuurskunde en ecologie opnieuw naar elkaar toe bewegen, komen tot synergie en wellicht op onderdelen tot samenvloeiing in een nieuwe wetenschap.

*Het artikel is voor het eerst gepubliceerd op 29 oktober 2015 en nu op enkele punten aangepast.

Bibliografie
Auke van der Woud (2013), Een nieuwe wereld: het ontstaan van het moderne Nederland. Bert Bakker, Amsterdam.

“Mijn onbegrijpelijke overheid”

Jack Kruf

Enkele passages uit het Jaarverslag 2012 van de toenmalige Nationale ombudsman Alex Brenninkmeijer †. Zij zijn anno 2022 nog steeds actueel. Er lijkt niet veel te zijn veranderd in wat de overheid daadwerkelijk levert aan haar burgers, sterker het lijkt er erger op geworden. De conclusies zijn direct en helder geformuleerd. Quote:

“Voor mijn jaarverslag over 2012 wilde ik graag weten tegen welke problemen burgers in hun contacten met de overheid aanlopen. Deze vraag heb ik daarom aan een brede kring van mensen uit de praktijk voorgelegd: advocaten, sociaal raadslieden, belastingadviseurs en een ruime groep van andere intermediairs.

De drie belangrijkste oorzaken bleken een slecht werkende bureaucratie, complexe wetgeving en een gebrek aan inlevingsvermogen. Deze en andere oorzaken maken dat burgers de overheid vaak als onbegrijpelijk ervaren. Dit werd dan ook het thema van het jaarverslag: Mijn onbegrijpelijke overheid.

Tussen de overheid en burgers bestaat een voortdurende spanning waarvan de betekenis door de overheid vaak miskend wordt. Deze spanning wordt veroorzaakt doordat de overheid voor een belangrijk deel van andere waarden uitgaat dan burgers.

Voor de overheid staan «systeemwaarden» voorop, terwijl voor burgers menselijke waarden vaak zwaarder wegen. De overheid, die is opgebouwd uit talloze organisaties, streeft ernaar om in al haar onderdelen haar taken binnen de wettelijke en financiële kaders efficiënt uit te voeren. Rechtmatig, financieel verantwoord en efficiënt zijn kernwaarden voor de overheid.

Voor de overheid vormt een laat antwoord op een verzoek van een burger bijvoorbeeld een managementprobleem; een probleem van een niet-optimaal werkende bureaucratie. En welke bureaucratie werkt zonder fouten? Voor burgers vormt een laat antwoord een bron van zorg, van ergernis en uiteindelijk een teken van onachtzaamheid van de kant van de overheid. De spanning tussen mens en systeem is een kernthema voor de Nationale ombudsman. Deze spanning heeft meerdere oorzaken:

    • De overheid heeft voor het uitvoeren van haar taken de medewerking van de burger nodig, maar deze snapt op zijn beurt niet waarom, waardoor zij elkaar vaak moeilijk kunnen vinden.
    • De papieren werkelijkheid van wetten en regels verhoudt zich moeilijk tot de werkelijkheid van de uitvoering.
    • De overheid maakt gebruik van systemen die moeilijk passen bij de grote verscheidenheid van individuele burgers.

De complexiteit van de overheid maakt het voor de burger, zeker voor de laagopgeleide, lastig om onze bureaucratie te begrijpen en ermee om te kunnen gaan. Maar zelfs hoger opgeleide burgers en ambtenaren zelf hebben moeite om de overheid te begrijpen. Dit knelt, zeker in tijden van bezuinigingen en economische crisis waarin het beroep van de burger op de overheid toeneemt.

    • 67% van de ondervraagde intermediairs geeft aan dat de belangrijkste bron van problemen voor hun cliënten te maken heeft met werk en inkomen.
    • En dat deze problemen volgens 82% van hen in de afgelopen twee jaar zijn toegenomen. De behoefte van burgers in crisistijd aan financiële ondersteuning is merkbaar toegenomen.
    • Op de vraag of de bezuinigingen van invloed zijn op de kwaliteit van de dienstverlening, gaf 77% aan dat die kwaliteit bij de overheid is afgenomen.”

De belangrijkste oorzaken samengevat van de spanning tussen de overheid – als systeem – en de leefwereld van de burger.

    • De overheidssystemen zijn zelf complex en regelmatig zijn meerdere overheidsorganisaties tegelijk betrokken bij één onderwerp dat de burger raakt. Vaak zijn het slechts specialisten op een bepaald onderwerp die precies weten hoe het beleid in elkaar zit en in de praktijk moet worden toegepast.
    • Bureaucratie.
    • Onvoldoende inlevingsvermogen.
    • Wet- en regelgeving zijn complex en daarbij verandert wetgeving steeds. Op de levensdomeinen als wonen, werken en familieleven, waar bijna alle burgers wel mee te maken hebben, is een aantal complexen van wet- en regelgeving van toepassing dat slechts door een groep experts goed begrepen wordt.” (einde quote)

Het rapport bood en biedt wederom handvatten voor aanpassing van de besturing en wellicht ook voor de bestuurskundige benadering van het openbaar bestuur in Nederland. Wij doen iets niet goed. Het moet beter, veel beter. Wellicht een uitdaging voor de wetenschap bestuurskunde. dit nader te onderzoeken. Wellicht kan daarbij dit rapport dan ook ook als wetenschappelijke bron worden beschouwd. Brenninkmeijer komt beslagen ten ijs.

Bibliografie

Brenninkmeijer, A.F.M. (2013). Jaarverslag 2012: Mijn onbegrijpelijke overheid. Den Haag: Nationale Ombudsman.

Download Jaarverslag 2012 NL Ombudsman

Website Nationale Ombudsman

The forest for the trees?

To find the forest for the trees can be challenging for a simple human being like me. The emerging of crises in all sorts and dimensions should implicate an expected swift and adequate action, at least from government. I see though a parcelled landscape of initiatives and actions, not that effective or even missing focus and target.

I find myself in a forest with trees all over the place, given me a kaleidoscopic colour palette but no sense where I am and no direction where to go. I try to see the forest for the trees. A personal art impression.

Bibliography

Kruf, J.P. (2022) The forest for the trees? [fine are print]. Breda, The Netherlands: Private collection.

Openbaar bestuur en de overtuiging van een gedeputeerde

Jack Kruf en Hans Redert

Het interview (februari 2015) met gedeputeerde Yves de Boer van de provincie Noord-Brabant biedt een open inkijk in de relevante trends en ontwikkelingen met betrekking tot het besturen van het publieke (provinciale) domein. Veel van zijn inzichten van deze gedeputeerde zijn nog steeds actueel. Het interview bevat ook lessen hoe te komen tot versterking van de kunde van het besturen.

Het gesprek met hem toont een bestuurder die by heart zicht verbindt met stakeholders in vaak complexe vraagstukken. Het zijn de eigen overtuigingen die in zijn binnenste zijn gegroeid – met de vele jaren van ervaring en wijsheid . Deze zijn de aandrijfsasjes geworden in zijn directe denken en handelen in het publieke domein van besturing. Een open gesprek met een echte verbinder en een scherp analyticus.

Yves de Boer

Grensvlak in beweging
Op het grensvlak van besturen en samenleving verandert veel en ook nog in een hoog tempo. Algemeen gesproken schakelt de samenleving veel sneller dan zeg 10 jaar geleden. De opkomst van social media (De Boer: “het nieuws reist razendsnel”) en het veel mondiger zijn van burgers/stakeholders hebben grote invloed op rol en plek van de overheid. Er is in zijn overtuiging sprake van een sterk groeiend besef dat de overheid deel uit moet maken van de netwerksamenleving in plaats van andersom.

Cohesie neemt af
De cohesie tussen de spelers in de samenleving lijkt af te nemen. Oude verbanden, zoals de koppeling met de eigen grond/gebied/streek, gaan geleidelijk aan verloren. Belangen zijn niet meer eenduidig en liggen soms in lagen over elkaar heen. Dat geeft voor belangengroepen van het gevoel van driften. De verankering van belangen is niet meer eenduidig. Steeds vaker spelen er tegenstrijdige en moeilijk verenigbare belangen binnen vraagstukken. De afnemende cohesie maakt processen en uitkomsten minder voorspelbaar.

Verharding remt open dialoog
De Boer constateert dat bij de dialoog – met de samenleving én de politiek – steeds vaker sprake is van verharding in stijl en taal. De belangen worden pregnanter en scherper. Vraagstukken vragen in zijn ogen te allen tijde om zorgvuldige afwegingen. Dialoog is daarvoor de weg, omdat het van de stakeholders vraagt zich in te leven in elkaars gezichtspunten en belangen, en van de achtergronden en soms ook herkomsten ervan. Dat vergroot immers het wederzijds begrip. Als daarbij de financiële middelen schaars zijn – hetgeen steeds meer is – neemt de druk verder toe. Verharding in stijl en taal maken een optimale dialoog brozer en kwetsbaarder. De verharding is in zijn ogen een gevolg van afnemend wederzijds respect voor elkaar. Een ontwikkeling die open dialoog remt en belemmert.

GS verbinder tussen politiek en samenleving
Provinciale Staten (PS) zijn het eindverantwoordelijk debatterend forum van gekozen statenleden, een plek waar belangen ultiem worden gedeeld en besproken. Dit is de natuurlijke thuisbasis van Gedeputeerde Staten (GS). De buitenwereld evenwel ziet GS eerder als het sturend orgaan van de provincie, als hét bestuur van Brabant. Dit impliceert dat alle verwachtingen bij de ‘buitenwacht’ over afstemming en besluitvorming ook bij GS liggen.

Het is de natuurlijke taak van GS deze verwachtingen zodanig te managen dat een natuurlijke verbinding ontstaat tussen provinciale politiek, zichzelf en het publieke domein van provinciale belangen van burgers, bedrijven en instellingen. De trend is dat GS steeds meer het kristallisatiepunt lijken te worden, de plek waar politiek en samenleving elkaar ontmoeten. Het is een duidelijk trend in de ogen van De Boer, dat het palet voor een adequate bestuurlijke aanpak – om politieke overtuigingen om te zetten in stuurkracht én om maatschappelijk belangen juist te adresseren binnen de politieke arena – zich aan het verbreden is. Het vraagt van bestuurders steeds meer creativiteit, vaardigheid en openheid om met alle betrokkenen binnen de kaders van rechtmatigheid tot oplossingen te komen. Als GS moet je voor dit palet veel oog hebben om de verbindende functie als het ware steeds weer opnieuw uit te vinden.

Gedeputeerde als homo universalis
De gedeputeerde wordt binnen GS door belangengroepen steeds vaker gezien als hét boegbeeld, ultiem soms zelfs. De gedeputeerde is de vlees geworden plek waar het vormen van een direct aanspreekpunt voor burgers en bedrijven en het hebben van bestuurlijke macht samenkomen. De samenleving verwacht steeds vaker dat gedeputeerde het wel (even) oplost. Dat hij/zij als het ware het machtswoord spreekt of zou moeten spreken om snel tot oplossingen te komen. De Boer denkt dat de samenleving zich steeds meer richt op een gezicht, een mens, die de gave heeft persoonlijk de binnen- en buitenwereld te verbinden. De gedeputeerde wordt steeds meer gezien als een homo universalis binnen het totale – voor veel mensen complexe bestuurlijke systeem. Hij verbindt de systeemwereld van het bestuurlijke domein met de leefwereld van het publieke domein.

Empathie drager voor succes
Het geheel van verwachtingen van stakeholders, de zorgvuldigheid die betracht dient te worden in de besluitvorming, de positie van GS en daarmee van elke gedeputeerde leidt ertoe dat het provinciaal bestuur tot dé verbinder van de werelden wordt beschouwd. Om deze rol waar te kunnen maken is empathie met mensen en hun belangen wezenlijk om succesvol te kunnen besturen. Dit naast uiteraard kennis van de  inhoud van vraagstukken en hun achtergrond, van nieuwe beleidslijnen die permanent ontwikkeld worden en van aard en rechtmatigheid van procedures. De empathie is basis om afspraken met stakeholders te kunnen maken en die uiteraard na te komen. Empathie is dé factor voor succes geworden. Zonder dit is er geen echt begrip voor vraagstukken, geen oog voor de mensen en hun belangen en zijn effectieve oplossingen in zijn overtuiging onmogelijk. Empathie is de laatste 10 jaar een bestuurlijke competentie van de eerste orde geworden.

Besturen 2.0 is dé weg
De complexiteit van de besluitvorming inzake veelzijdige vraagstukken is enorm. Steeds meer vereisen zij een cascade van besluiten, die allen natuurlijk zorgvuldig en vooral rechtmatig genomen dienen te worden. Besturen is niet meer het aflopen van zuiver lineaire paden. Het is steeds meer meepraten op de verschillende onderdelen van het vraagstuk, partijen bijeenbrengen in een fluïde proces, waarbij flexibiliteit wordt gevraagd van alle spelers die daaraan deelnemen.

Besturen 2.0 is een thema dat Yves de Boer sinds jaren uitdraagt. Hij spreekt over de “sociale innovatie van de ruimtelijke ordening”. Als voorzitter van het Jaar van de Ruimte 2015 merkt hij op dat de samenleving zich rap ontwikkelt en haar ruimte activeert langs de weg van individuele en collectieve initiatieven en dat de overheid daar steeds meer onderdeel van uit kan/mag maken. Er is eigenlijk steeds meer sprake van overheidsparticipatie in plaats van burgerparticipatie.

Het is in zijn overtuiging dat hieraan vormgeven dé weg voorwaarts is, hoewel het niet de gemakkelijkste vorm van besturen is, weet hij. Het is intensief  en veel vergt van politiek, bestuur en samenleving. Maar het is uitdagend, doet veel meer recht aan belangen en leidt tot maatschappelijk gedragen en dus effectieve oplossingen.

Ten slotte
De Heren van Oranje concluderen uit het boeiende gesprek, dat Yves de Boer de trends die hij ziet direct omzet in een vernieuwde eigen aanpak van vraagstukken en in een interactieve en empathische stijl van besturen. Het lijkt erop alsof zijn nieuwe denken nog niet is afgerond.