The confirmation bias in us

Kruf, L.G.S. (2012) Twist.

Some things are remarkable and for most leaders and managers hidden or simply unnoticed. One of them is confirmation bias. Within science and literature, it is described, researched and elaborated over and over again, throughout history in fact, beginning with the Greek historian Thucydides (c. 460 BC – c. 395 BC). He wrote: “… for it is a habit of mankind to entrust to careless hope what they long for, and to use sovereign reason to thrust aside what they do not fancy.”

This steering mechanism in our brains can be defined according to Cambridge Dictionary as the way a particular person understands events, facts, and other people, which is based on their own particular set of beliefs and experiences and may not be reasonable or accurate.

Wikipedia cites the definition of Haselton et al. (2005): a systematic pattern of deviation from norm or rationality in judgment. It ads to this the interpretation: Individuals create their own “subjective reality” from their perception of the input. An individual’s construction of reality, not the objective input, may dictate their behavior in the world. Thus, cognitive biases may sometimes lead to perceptual distortion, inaccurate judgment, illogical interpretation, or what is broadly called irrationality.

Generally spoken we, humans, have some ’embedded heuristics’ which Daniel Kahneman and Amos Tversky described as ‘highly economical and usually effective but lead to systematic and predictable errors’. It is an aspect to be aware of when chairing or participating in a meeting. It is mentioned as a key driver in risk management theories. It can creep into the discussion and decision making process, staying unnoticed and dressed as humor, good-spirit, support, collegiality and optimism.

Confirmation bias is also about the internal “yes man“, echoing back a person’s beliefs like Charles Dickens‘ character Uriah Heep in his book David Copperfield. Uriah, the clerk is “cloying humility, obsequiousness, and insincerity, making frequent references to his own ‘humbleness’” (Wikipedia).

In a short but excellent video Jason Zweig (2009) explains how this mechanism is related to the handling of our own stocks and investments, this in addition to his article. Confirmation bias is all over the place in the stock-market. It is studied extensively. Zweig gives advice on how to ignore the yes-man in our heads.

Social psychologist Richard Stanley Crutchfield discovered that 1/3 of the people ignored what they saw and went with the consensus. People within a research experiment (and this has been done over and over again) al agreed on a certain question when they were not exposed to the answers of others. But when they heard that every one of their group disagreed (before they gave their judgment), 31 to 37 percent said they did not agree!

Solomon Asch (Gardner, 2009) also concluded later in new experiments,  that “overall, people conformed to an obviously false group consensus one-third of the time”. Inline with what Crutchfield discovered earlier. Gardner concludes:“We are social animals and what others think matters deeply to us… we want to agree with the group” and “it certainly is disturbing to see people set aside what they clearly know to be true and say what they know to be false.”

From the evolutionary perspective there the human tendency to conform is not so strange. We are gregarious after all. It is the survival perspective to best to follow the herd. Gardner: “We also remain social animals who care about what other people think. And if we aren’t sure whether we should worry about a certain risk, it matters where other people are worried about seem to make a huge difference.”

The other way around though is that also the government is sensitive for anchoring. Governments anchor on popular opinions. It influences the way they respond. And this mechanism could be at the basis of the rising populistic wave on which political parties surf their campaigns and public leaders base their decisions upon. Reading the news and following the political debates, it becomes clear that scientists have found and described realistic and fundamental mechanisms of us. We know how predictable we are, but often do not want to know about this.

Cas Sunstein (Gardner, 2009) elaborated the consequence of this mechanism on an individual level when information is coming in. He concluded that belief causes confirmation bias, and therefor in-coming information is screened thoroughly. If it supports the own conviction the incoming information is readily accepted. If not, it is ignored, scrutinized carefully or flatly rejected. Isn’t this recognisable in the debates we share, attend and see in the media by some leaders (in fact the wrong word). And isn’t this a mechanism we recognise in ourselves. Let us be honest.

Being aware of this bias, as Kahneman and Tversky stated, could contribute to improved public governance: “understanding of these heuristics and of the biases to which they lead could improve judgments and decisions in situations of uncertainty’. For me is knowing that 1/3 of the people in a meeting could have an interesting view – which is not shared due to confirmation bias (or possible group consensus, which actually can develop in every meeting –  a true eye-opener. And a personal conviction to find a way to get the best out of each meeting by creating an open mind setting and safety within the group. It can and may not be that precious knowledge, enriching experiences or clear views are getting lost in the melee of the groups dynamic.”

So, creating space for each individual in the battle of the group process is crucial. It is a challenging task. More than that, a renaissance for the individual.

Bibliography & Artography

Cambridge Online Dictionary.

Dickens, C. (1850) The Personal History, Adventures, Experience and Observation of David Copperfield the Younger of Blunderstone Rookery. London: Bradbury & Evans.

Gardner, Dan (2009) Risk: The Science and Politic of Fear. London: Virgin Books, 422 pp.

Haselton MG, Nettle D, Andrews PW (2005) The evolution of cognitive bias. In Buss DM (ed.). The Handbook of Evolutionary Psychology (PDF). Hoboken, NJ, US: John Wiley & Sons Inc. pp. 724–746.

Kahneman, Daniel & Amos Tversky (1974) Jugdement under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, Volume 185, pp. 1124-1131

Kahneman, Daniel & Amos Tversky (1974) Jugdement under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, Volume 185, pp. 1124-1131

Sunstein, C.R. (2005) Laws of Fear: Beyond the Precautionary Principle Principle. Cambridge: Cambridge University Press.

Dent, J. M. (1910) Thucydides. The Peloponnesian War. London, New York: E. P. Dutton.

Wikipedia, Uriah Heep. https://en.wikipedia.org/wiki/Uriah_Heep

Wikipedia. Cognitive bias. https://en.wikipedia.org/wiki/Cognitive_bias

Zweig, Jason (2009) How to ignore the yes-man in your head, Wall Street Journal. New York:  Dow Jones & Company.

Pleidooi voor Besturingsparagraaf

ir. Jack P. Kruf tijdens zijn keynote op het provinciehuis in Utrecht.

Door Michel Klompmaker

Tijdens het RiskCongres Lokaal Bestuur, 17 januari 2018 op het provinciehuis in Utrecht, spreekt een groep experts over de kernpunten van governance en control, betrekking hebbend op gemeentelijke organisaties.

PRIMO bepleitte In haar keynote, gegeven door ir. Jack P. Kruf, een veel sterkere verbinding tussen de inhoud en de sturing van beleid. Door de veelheid aan belangen en belanghouders, de segmentatie van vakmanschap en overheidslagen, alsmede de fragmentatie van kennis rondom vraagstukken, doen gemeenten volgens Kruf er wijs aan meer tijd te nemen voor een ex ante besturingsparagraaf.

Welk college wil nu niet dat haar programma optimaal en daadwerkelijk kan worden uitgevoerd? Dat vraagt volgens hem wel om echte dialoog en betrokkenheid aan de voorkant, met alle spelers. Dus niet alleen meer programma’s vaststelling die louter over de inhoud gaan, maar ook nadrukkelijk de besturing ervan belichten. Hij noemt in zijn presentatie  – gebaseerd op onderzoek en ervaring van PRIMO in de afgelopen 10 jaar – diverse achtergronden en voorbeelden waar inhoud en besturing ontkoppeld zijn geraakt en die hebben geleid tot omvangrijke publieke risico’s voor burgers, bedrijven, samenleving en de ons omringende ecosystemen. Politiek, bestuur en besturing zijn zelfs onderdeel geworden van de oorzaken van die publieke risico’s, zo ook concludeert het World Economic Forum. Dat is nogal wat. Besturing op zichzelf – bij programma’s en akkoorden door raden en besturen – vereist dus al onze aandacht. De kwaliteit van de publieke sturing is onderdeel van de kwaliteit van het publieke domein en daarmee van de maatschappelijke discussie geworden. We kunnen er niet langer omheen besturing dus expliciet ex ante te adresseren en te verankeren.

Volgens Kruf is deze besturingsparagraaf veel meer dan de huidige paragraaf ‘risicomanagement en weerstandsvermogen’. De laatste licht slechts een tipje van de sluier op en dan nog alleen maar financieel. Niet onbelangrijk, maar het weerstandsvermogen is niet meer exclusief, zij is vaak louter financieel gericht, is geschreven vanuit een verdedigend en borgend perspectief en gaat eigenlijk niet in op andere relevante sturingsvariabelen, relaties en verbanden die een rol spelen bij echte beheer en management van de stad, haar innovatie en ontwikkeling. Weerstandsvermogen is goed, maar niet inspirerend genoeg en tevens technisch volstrekt onvoldoende om nieuwe wegen te kunnen en durven ontdekken en deze in te kunnen slaan. Hij citeert een raadslid en een burgemeester uit het netwerk:

“Het weerstandsvermogen is een theoretische excercitie, die een schijnwerkelijkheid schetst. Ik snap er nooit iets van. Het is meer dan eens een dekmantel geweest waaronder een project werd verkocht.” – Raadslid.

“Het weerstandsvermogen dient ervoor om je als bestuur op hoofdlijnen te verantwoorden, veel minder om te sturen. In de praktijk werken andere – ook politieke – krachten die bepalen of een project wel of niet haalbaar is of zou moeten zijn.” – Burgemeester.

Het congres werd georganiseerd door Risk & Compliance.

De nieuwe, veel bredere besturingsparagraaf zou volgens PRIMO moeten beschrijven en (bestuurlijk) vastleggen hoe het collegeprogramma zelf kan wordt gestuurd en bestuurd en welke rollen raad, college en ambtelijke organisatie daarin specifiek innemen naast de maatschappelijke spelers en instellingen. De paragraaf zou alle elementen van sturing moeten belichten, die nodig zijn voor performance, resultaat en succes. Dit zijn volgens Kruf vijf elementen die wel tegelijkertijd aanwezig moeten zijn, wil het effect sorteren. Deze vijf zijn:

  1. Gedegen financieel ontwerp en compliancy, hand in hand en vooral realistisch.
  2. Gerichtheid van bestuur en topmanagement op het object (de burger, de wijk, de jongere), op de bedoeling en op de daadwerkelijke levering van producten en diensten.
  3. Publiek leiderschap en rentmeesterschap, dat verbindt en voor haar zaak staat.
  4. Instrumentarium en organisatiekracht om tot realisatie van plannen te komen.
  5. Gerichtheid op de omgeving, horizontaal naar collega-overheden, marktpartijen en relevante belangenorganisaties, verticaal naar hogere overheden, naar onderdelen van de samenleving en op het natuurlijk milieu en haar draagkracht.

Een college zou bij een nieuw programma haar gemeentesecretaris en concerncontroller kunnen vragen te komen met een voorstel voor deze besturingsparagraaf. Zij kunnen als eerste adviseurs op het gebied van command en control het college hierover zeer adequaat adviseren. Misschien wel beter, omdat zij inzicht hebben in het gehele krachtenveld. In deze paragraaf worden de bovengenoemde vijf punten gekoppeld aan de inhoud van het collegeprogramma.

Het ligt daarbij voor de hand dat besturing zelve ook om investeringen vraagt. De wereld verandert, de spelers, dus ook de sturing. Soms is dit de adequate inrichting van een project, proces of programma, maar het kan ook gaan om nieuwe rolontwikkeling, het denken in nieuwe scenario’s, het herinrichten van organisatieonderdelen, het aangaan van andere vormen van samenwerkingen of contractvormen, het anders communiceren met burgers en bedrijven. Ook besturing zelve zal dan gebudgetteerd, als kritische succesfactor beschouwd en verankerd dienen te worden. Kwaliteit van besturing kost geld, maar levert ook meer op en kan eigenlijk niet langer als bijwagen van de inhoud worden beschouwd.

De besturingsparagraaf is, vooruitlopend op het in de nabije toekomst door het college af te geven eigen in-control-statement, eigenlijk een logische gedachte. Besturing zelf wordt daarmee een volwaardige factor van het politieke en bestuurlijke domein. Iets dat hard nodig was, hoe tegenstrijdig dit ook klinkt. Sturing blijkt te vaak een stiefkindje, met omvangrijke publieke risico’s tot gevolg. Kruf noemt enkele voorbeelden in zijn betoog. Hij citeert daarbij ook uit het dezelfde dag uitgekomen Global Risks Report 2018 van het World Economic Forum. De besturingsparagraaf zou de basis kunnen verbreden voor het rechtmatig handelen, bestuurlijk en ambtelijk. Met elke euro belastinggeld moet immers zorgvuldig worden omgesprongen. En good governance helpt daarbij, zo is zijn overtuiging.

Een collegeprogramma met een gedegen en gedragen besturingsparagraaf is in de ogen van Kruf een inspiratie voor het succes van niet alleen de gemeente als organisatie, haar bestuur of raad, maar ook dat van de gemeente als gemeenschap van burgers, bedrijven en instellingen alsmede de gemeente als geografisch gebied. Het is in zijn ogen evident dat daarbij ‘control’ een veel  proactievere rol krijgt of pakt dan die het nu heeft. De reactieve rol is ‘uit’, de proactieve rol is ‘in’. Control zou die rol moeten kunnen en moeten mogen spelen. Het vakgebied control zou zich daarbij de komende jaren kunnen doorontwikkelen tot dat van de architectuur van besturing.

Dit vraagt om een nieuwe grondhouding van bestuurders, namelijk de bereidheid om deze kennis toe laten aan de voorkant van het proces. Dat is nu niet zo. Het benutten van kennis, inzichten, expertise en vaardigheden van (concern)controllers en algemeen directeuren kan voor het ontwikkelen van de benodigde besturingskracht wel eens essentieel zijn. De koppeling van inhoud en integrale bedrijfsvoering dus. Meer dus dan alleen financiën en compliance. Dat is niet alleen uitdagend te noemen, maar vraagt in feite om een brede herijking van het vakmanschap van zowel command als control.

De wereld is in een nieuwe dynamiek terecht gekomen. En wij weten – zoals Herman Gorter in 1889 zijn boek ‘Mei’ opende: “Een nieuwe lente en een nieuw geluid…”. In deze nieuwe lente dienen inhoud en besturing veel beter gekoppeld te worden. De integrale besturingsparagraaf kan daarbij helpen.

De Kloof

Door Jan Breyne*

Dit komt niet van mij. Het komt uit de Memoires van Jean-Luc Dehaene. Maar het is zeker het overwegen waard:

“Aan de basis van de zogenaamde kloof tussen kiezer en politicus ligt een groot misverstand over de opdracht van de politiek. Deze moet niet het eigen belang maar het algemeen belang dienen: haar opdracht is de organisatie en de regeling van het samenleven van burgers. En daarom is de politiek meer op het wijdan op hetikgericht. Maar zo ervaart de geïndividualiseerde burger het niet. En ik geef toe, de politicus heeft dit misverstand mee in de hand gewerkt, onder meer door een uitgebreid dienstbetoon. Maar politici worden daarnaast al te gemakkelijk, ook in de media, afgeschilderd als profiteurs en zakkenvullers, als mensen die bezig zijn met hun eigen problemen, knoeien en verantwoordelijk zijn voor de torenhoge schulden. De burger voelt zich in de steek gelaten, een gevoel dat nog versterkt wordt door de angst die de snel veranderende samenleving bij sommigen oproept. Heel wat zekerheden komen op de helling te staan. Proteststemmen vertolken dat onbehagen. De protestkiezer stemt niet voor maar tegen iets”.

Een wijze tekst, die politici, toekomstige politici en wouldbe politici oproept tot bescheidenheid. De politiek lost niet alles op, en hoeft ook niet de schuld op zich te nemen van alles wat verkeerd gaat in de samenleving.

Maar politici hebben wel als opdracht om te luisteren naar de medeburger, naar wat hem bezighoudt en drijft en om hieraan te verhelpen, niet via hand-en-spandienst, maar via regels en beschikkingen, die het leven beter maken. Het maakt weinig verschil uit of men nu premier is of lokaal raadslid. De basisregels blijven dezelfde. Wanneer de “burger” zich goed voelt in zijn biotoop, zal de befaamde kloof verkleinen. En daar zijn duizenden middelen voor: de zwaksten sterker maken, de stemlozen een stem geven, …. En vooral luisteren naar de mensen. Dat ze voelen dat ze niet in de steek worden gelaten. Dat ze merken dat er mensen met verantwoordelijkheidszin zijn, die om hen geven.

Maar de burger is geen “klant” van de politiek, hij maakt er deel van uit, is “participant”. Gemeentelijk beleid is geen winkel, waar de inwoner zijn grieven neerlegt en zich de koopwaar aanschaft, die hij op dat ogenblik nodig heeft. Politiek – ook lokale politiek – is er niet om het eigen, individuele probleem van de individuele burger op te lossen. Politiek is er om collectieve oplossingen te vinden voor problemen, die door de burger worden aangevoeld en door hem gesignaleerd.

Inwoners moeten meer zeggingschap krijgen over hun eigen leefomgeving, maar ze doen dat niet vrijblijvend. Er is wederkerigheid nodig. Waarom zouden burgers niet door het stadsbestuur kunnen aangesproken worden op wat ze doen en laten. Waarom zou het stadsbestuur de burgers niet dichter inschakelen in de uitvoering van hun beslissingen ? Of zoals de Franse hoogleraar Antoine Bévort het formuleert:

“Politiek is geen sport voor toeschouwers. De burgers willen hun eigen lot in handen nemen: ze zoeken nieuwe vormen om tussen te komen, ze bekommeren zich om het algemeen belang… kortom: ze vinden de stad opnieuw uit” (uit “Pour une démocratie participative”).

Pas dan zullen de burgers zich betrokken weten met het beleid, dat over hén gaat en over hùn belangen. En misschien – of droom ik? – misschien zal hierdoor die fameuze kloof tussen politiek en burger iets kleiner worden.

* Jan Breyne is Ere-Stadssecretaris van de gemeente Ieper, België.