De ‘O’ van ‘Ontdekking’

Hans Redert en Jack Kruf

Zou het niet mooi zijn dat je als bestuurder, manager, medewerker ook in de gelegenheid zou zijn, in de modus mág staan, om gewoon te ontdekken hoe iets zit. Hoe bijvoorbeeld burgers tegen een vraagstuk aankijken, hoe zij zich voelen, hoe verbanden gelegd kunnen worden, wat de kern van het probleem is, de kwestie die voorligt, hoe leden van jouw team of college aankijken tegen een voorliggend plan of project, in alle openheid en eerlijkheid.

En dit alles uiteraard zonder door anderen een mogelijke onwetendheid te worden toegedicht (“Wist jij dat niet?”). O ja, dat is de achilleshiel voor ons bestuurders en managers. Wij kennen onszelf, dat vooral, maar hebben in de vele jaren van publieke dienst in het hart van het lokaal bestuur ervaren, dat deze eigenschap voor velen een dingetje is.

© Esto No Es Arte, serie: Muokkaa, Tipografía en 3D. De ‘O’ als reddingsboei.

De ‘O’ van ‘Ontdekking’ mag wat ons betreft opnieuw op de borden als les 1 in het openbaar bestuur. Het willen weten. Nieuwsgierig mogen zijn, met open vizier kunnen kijken. Veilig, en altijd met een boei nabij. Dat zou mooi zijn. De ‘Ontdekking’ die daarmee zelf de reddingsboei voor goed bestuur wordt.

Een warm pleidooi van de Heren van Oranje voor de ‘Ontdekking’. Zij beschouwen dit als logisch onderdeel van het binnen het resilience-perspectief geroemde inclusieve denken en handelen. Toch komen wij het maar zelden tegen in de dagdagelijkse praktijk van politiek, bestuur en management.

Het begrip inclusief denken en handelen wordt door het internationale netwerk van resilient cities als basisfilosofie geduid om een stap te zetten in de kwaliteit van openbaar bestuur. Het wordt alom geroemd als dé weg voorwaarts. Het wordt beschreven als prioritise broad consultation to create a sense of shared ownership in decision making.

Ontdekken hoort daar volgens ons zeer bij, en is daarvan zelfs een kernonderdeel. Er valt nog zoveel te ontdekken! Dus? De paden op en de lanen in, denken wij. Ontdekken dus.

Afbeelding boven: Wikipedia.

Afbeelding in artikel: Esto No Es Arte, serie: Muokkaa, Tipografía en 3D

‘Hoe talent op zijn plek valt’

Minister Dijkgraaf (OC&W) sprak de Kohnstammlezing 2022 uit op 21 november 2022, met als titel: ‘Hoe talent op zijn plek valt’. “Op welk moment in de geschiedenis bevinden we ons momenteel? Leven we in een gouden tijd, vol kansen en mogelijkheden? Of staat onze manier van leven, leren en werken onder druk en ligt er een opdracht om hier samen iets aan te doen? Beide, betoogt minister Robbert Dijkgraaf .”

Minister Robert Dijkgraaf. Bron: Wikipedia

De lezing is georganiseerd door Stichting Kohnstamm Instituut voor Onderwijsresearch van de Universiteit van Amsterdam. Doel van de stichting is ‘het door middel van studie en onderzoek dienstbaar maken van wetenschappelijke inzichten en methoden aan de kennis en verbetering van onderwijs en vorming’.

“Philip Kohnstamm verwachtte van onderwijs en opvoeding dat ze kinderen zouden ‘ontwikkelen naar eigen aard en aanleg’. Ik kan geen hoger en ambitieuzer doel formuleren. Dat werkelijk iedereen de bestemming kan bereiken die in hen zit, die waardevolle plek in de toekomst die zij zelf mede vormgeven, langs het kronkelpad dat ze zelf kiezen met alle hulp en ondersteuning die de overheid hun daarbij kan geven.” – Robert Dijkgraaf.

Lees de lezing.

Zie en luister de lezing (16’30” -> 55’02”).

De mystiek van het woud

Jack Kruf

De mystiek van de 10 nachten, die ik in 1981 op mijn trektocht door het Zwarte Woud in het bos heb gebivakkeerd, heb ik figuurlijk maar eens ingelijst, omdat het verankerd is in mijn ziel. A once in a lifetime experience. Het was alsof ik oploste in het ecosysteem, werd ondergedompeld in de nachtelijke dynamiek van geluiden van het woud, rustend op de bedding (van mos) van Moeder Aarde.

Nee, angst heb ik niet gehad. Ik kende de bossen op mijn duimpje. Ik was er thuis en wist ook welke dieren er leefden. Wolven waren lang niet meer gespot… Spannend, dat zeker wel. Vele jaren later las ik het boek van John Muir, Journeys in the Wilderness. Dat was thuiskomen.

Het gevoel van de wildernis is zo weer op te roepen, en daarmee de ervaring om mijzelf één met de natuur, ja, één met het universum te voelen.

Heel ver weg, over de verre heuvels en verscholen onder het zachte suizen van de wind door de hoge sparren is er de bewoonde wereld, ergens, daar waar mensen wonen. Alsof ik even geen deel uitmaak van de samenleving, maar een bosbewoner ben.

Soms, als ik in mijn nette pak met das moet aantreden bij een formeel treffen of optreden op een dichtbevolkte conferentie – mijn vader wist mij in deze staat treffend te duiden (hij kende mij immers als zijn broekzak) met een vermomd als heer –  dan denk ik nog wel eens aan die momenten alleen in het diepe nachtelijke woud op de grens van Duitsland en Zwitserland.

Dan komen de woorden van John Muir zo weer binnen: “The clearest way into the Universe is through a forest wilderness.” Die helderheid relativeert altijd de drukte en de hectiek, verschaft het comfort van het inzicht en houdt beide voeten op de grond, altijd. Tja, vermomd als heer, dat is een goeie. Nog steeds.

Het belang van investerend vermogen

Jack Kruf

De vraag van onze burgers om meer te investeren in onze stad, Fort Auvergne, heeft geleid tot een stevige bestuurlijke reflectie. De heidagen waren intensief en confronterend. Veel ontwikkelingen inzake klimaat, water, energie, veiligheid nopen tot nieuwe investeringen, dit om de resilience van stad en samenleving op peil te houden, nu en in de nabije toekomst. En dat geld is er niet. Het investerend vermogen van de overheid is ver onder de maat: de reserves zijn leeg, de schuldposities zijn het laatste decennium toegenomen en de solvabiliteit is erg laag (12%).

Als bestuur van de stad kwamen wij plots tot het inzicht dat wij niet meer moeten denken in uitgewerkte masterplannen, blauwdrukken en talloos nieuw beleid met telkens weer die ambities. Dat laatste kenmerkt ons. Ineens werd ons duidelijk dat het denken in eindbeelden erg gedateerd is. Strategie en beleid maken is mooi maar levert meestal droombeelden, die toch morgen al beschouwd worden als bestuurlijke hallucinaties. Ambities hebben, het is bestuurlijk absoluut een doodlopende weg. Geen enkele burger gelooft ons meer: “Daar heb je ze weer”, horen wij ze denken.

Daarom hebben wij per direct onze eigen ambities afgelegd en ons opengesteld voor een geheel nieuwe houding en aanpak.

Uit de (intensieve) gesprekken, die wij inmiddels met onze bedrijven, instellingen en burgers hebben gevoerd, blijkt dat er veel investerend vermogen in de samenleving zit – veel meer dan wij dachten – en dat blijkt dat wij als bestuur van de stad ons beter kunnen richten op het losmaken c.q. aantrekken hiervan. Daar hoort volgens onze gesprekspartners wel een nieuwe vorm van bestuurlijke regie bij, die nergens anders kan worden belegd. Met lange lijnen en contracten én met bestuurlijke voorspelbaarheid. In een permanent politiek verschuivend landschap wordt dat een uitdaging.

Een nieuwe bestuurlijke koers dus voor ons: niet zelf met allerlei plannen komen en met ambities strooien, maar luisteren naar de samenleving, haar faciliteren, stimuleren, verbinden. Er is ook geen andere keuze eigenlijk. Doorberekening van de noodzakelijke omvang van het investerend vermogen voor onze stad leert ons dat wij als bestuur slechts 8% in kas hebben voor wat echt nodig is. Hm.

Het spel is inmiddels op de wagen om investeerders gericht te vinden, te verleiden en te contracteren. Als bestuur gaat bij ons nu het roer drastisch om. Van de zogenaamde eigen en autonome sturing naar werken in allerlei publiek-publieke en publiek-private samenwerkingen en ketens. Een totaal nieuw concept voor ons. Niet zélf investeren, maar werken langs de lijn van het bieden van stimulerende kaders teneinde bedrijven, burgers en instellingen hun kennis en kunde te kunnen laten inbrengen op de maatschappelijke transities, die voor ons liggen.

Wij moeten als bestuur ons transformeren van spender naar enabler

Wij moeten als bestuur ons transformeren van spender naar enabler, van op-het-pluche-zitter naar regisseur en verbinder, van bewaker-van-de (mazen van)-wet naar mogelijk-maker, van de overdreven focus op rechtmatigheid naar maatschappelijk ondernemerschap, van ambitiemannetjes en -vrouwtjes naar realisten, van de-wijsheid-in-pacht-hebben naar luisterrrrrren.

De lanen in, de paden op dus. Het bestuur van Fort Auvergne heeft in de spiegel gekeken en is veel wijzer geworden. Nieuwe koppelingen maken is het devies. Veranderen is noodzaak. Wij hebben het licht gezien.

Op weg naar een volledig circulaire economie

Jack Kruf | BNG Bank, 08-11-2021

Begin 2021 heeft het Planbureau voor de Leefomgeving de eerste Integrale Circulaire Economie Rapportage (ICER 2021) gepubliceerd. Het rapport schetst de voortgang van de transitie naar een circulaire economie in Nederland. Erevoorzitter van PRIMO Europe – Jack Kruf –  heeft deze omvangrijke maar zeer informatieve rapportage samengevat op majeure risico’s, zoals zij door de auteurs zijn verwoord.

De Nederlandse regering wil in 2050 een volledig circulaire economie hebben bereikt. Monitoring van de voortgang van deze transitie is gewenst. Het rapport ICER 2021 is een belangrijke mijlpaal in dit proces. Het toont de interventies die de overheid in Nederland heeft gedaan om de transitie naar een circulaire economie op gang te brengen en te versnellen, alsmede de acties van maatschappelijke partijen.

Interventies en acties vormen samen de transitie-indicatoren, die een beeld geven van de mate waarin en de manier waarop bedrijven, consumenten en overheden voorsorteren op een circulaire economie. In dit rapport, dat onder supervisie van dr. Frank J. Dietz* van het Planbureau voor de Leefomgeving tot stand is gekomen, zijn deze beschreven. In hoofdstuk 4 is de voortgang aan de hand van een achttal sleutelprocessen (pagina 134) behandeld:

    • Ondernemerschap (experimenteren en opschalen van innovaties)
    • Kennisontwikkeling
    • Kennisuitwisseling
    • Richting geven aan het zoekproces (doelen en oplossingen)
    • Creatie van markten
    • Mobilisatie van middelen
    • Doorbreking van weerstand (legitimiteit en veranderdruk op gevestigd systeem)
    • Coördinatie van bundel van veranderprocessen in transitie

pblBron: Integrale Circulaire Economie Rapportage 2021, Planbureau voor de Leefomgeving

Hoofdboodschappen

De hoofdboodschap is dat de transitie naar een circulaire economie daadwerkelijk is gestart maar tegelijk ook nog slechts aan het begin staat. Het blijkt dat wij aan het begin staan en dat veel op ‘vrijwillige basis’ en met ‘soft controls’ verloopt.

Transitie
De transitie naar een circulaire economie staat bij veel maatschappelijke partijen op de agenda. De voortgang van de transitie is onder andere zichtbaar in het toenemende aantal ‘circulaire’ bedrijven, wetenschappelijke publicaties, opleidingen die aandacht besteden aan circulaire vraagstukken en financiële middelen die via ondersteunende instrumenten van de Rijksoverheid zijn gebruikt voor circulaire activiteiten.

Aanvangsfase
Ondanks de voortgang, bevindt de transitie zich nog in een aanvangsfase. Het aandeel circulaire bedrijven in Nederland is met zo’n 6 procent nog beperkt. Hiernaast functioneert het merendeel van de huidige economie nog volgens lineaire principes. Van de implementatie van circulair ontwerp of circulaire businessmodellen is nog nauwelijks sprake.De grootste milieuwinst verwacht men van ‘narrowing the loop’ en ‘slowing the loop’

Narrowing the loop
Zonder aanvullende acties blijft recycling de dominante richting in de transitie naar een circulaire economie. Recycling is onmisbaar in een circulaire economie. De grootste milieuwinst wordt echter verwacht van strategieën die zich richten op het verminderen van het totale grondstoffengebruik (narrowing the loop) en het verlengen van de levensduur van producten en onderdelen (slowing the loop). Deze strategieën krijgen tot op heden nauwelijks aandacht.

Andere spelregels

De transitie naar een circulaire economie gaat niet alleen over nieuwe technologieën, maar ook over andere spelregels (instituties), ander gedrag, nieuwe producten, diensten, kennis en alternatieve businessmodellen. Deze elementen krijgen nog weinig aandacht. De opschaling van circulaire activiteiten kent diverse belemmeringen.

Inspanningen

Het realiseren van de transitie is een belangrijk doel van het kabinetsbeleid. Dit vergt inspanningen van overheden, producenten, consumenten, ngo’s, wetenschappers en bestuurders. Een transitie is immers niet door enkel de overheid te sturen en te realiseren.

Risico’s

Vanuit het oogpunt van publiek risicomanagement (PRIMO) is een analyse van de belangrijkste risico’s van inhoud, proces en uitwerking dus een logische stap. De definitie van risico is hier ‘een mogelijke afwijking, respectievelijk schade van het beoogde doel’. Met name worden genoemd:

    • Leveringsrisico, zijnde het risico om niet te kunnen beschikken over een grondstof voor een economie of een bedrijf. Beperkte beschikbaarheid van kritieke materialen betekent een risico voor de economie en de levensstandaard in importerende landen.
    • Het risico op prijsvolatiliteit.
    • Indien de sortering, reparatie of het recyclen van deze producten niet op een veilige manier gebeurt, is het risico op ernstige vervuiling en gezondheidsschade hoog.
    • Financiers zien een risicoverhoging ten opzichte van het traditionele verkoopmodel, door bestaande accountingregels die product-als-een-dienst-bedrijven belemmeren als hun omvangrijke activa op de balans (bijvoorbeeld de wasmachines die worden verhuurd) staan en trage cashflow (huuropbrengst) veroorzaken. Deze bedrijven scoren slecht op kredietwaardigheid (solvabiliteit) binnen de huidige rekenmethode. Ze hebben relatief veel producten als werkvoorraad nodig, wat een relatief grote initiële investering vergt. De resulterende langere terugverdientijd wordt in de regel als risico verhogend gekwalificeerd door kredietverstrekkers.
    • Vergunningverleners en handhavers gebruiken echter routines bij het inschatten van risico’s om zo op een efficiënte manier aanvragen af te handelen. Deze routines zijn veelal risicomijdend, zelfs als wetten en normen ruimte voor verandering of experimenten bieden. Bovendien durven vergunningverleners uit angst voor juridische consequenties vaak niet af te wijken van een strikte interpretatie van wetten en regels. Nieuwe circulaire productieprocessen kunnen hierdoor worden gehinderd.
    • Risicoverkenning in relatie met energietransitie is van belang, omdat zij nauw verbonden is met circulaire economie. De energietransitie in Nederland leidt naar verwachting tot nieuwe leveringsrisico’s. De energietransitie vergt namelijk een niet eerder vertoonde versnelling van de jaarlijkse productiegroei van veel grondstoffen, hetgeen tot leveringsrisico’s leidt. Anderzijds is de koppeling van de verbranding van afval met de energievoorziening zoals warmtenetten is een risico voor de transitie naar een circulaire economie. Daarin wordt thans fors geïnvesteerd. Deze koppeling herbergt een risico op een ‘lock in’. De energievoorziening wordt dan namelijk afhankelijk van het verbranden van voldoende afval waardoor een prikkel ontstaat om voldoende afval te kunnen verbranden in plaats van afval te beperken en nuttige materialen daarin via recycling een volgend leven te geven.
    • De verschuiving van de verwerking van afval uit hoge-inkomenslanden naar lagelonenlanden met lagere milieustandaarden vergroot het risico op het ontstaan van pollution havens. Omdat de exportketens van afval niet transparant zijn, is er geen duidelijk beeld van hoe het geëxporteerde afval daadwerkelijk verwerkt wordt, of wat daarbij het risico op negatieve milieueffecten is en welk waardeverlies dit met zich meebrengt.
    • (Verdere) negatieve effecten kunnen optreden in het verleggen van productieketens, vooral bij armste deel van de wereldbevolking met het risico op sociale misstanden en op schendingen van arbeidsrechten (onder meer kinderarbeid). Ook lokale milieueffecten kunnen groot zijn.
    • Een duurzaamheidskader is nodig. Welke stof is duurzaam onder welk criterium van productie of als onderdeel van een product. Er is hier tevens het risico op overexploitatie, waardoor de voorraad aan biogrondstoffen niet kan worden hersteld en het risico op uitputting ontstaat. Dit vergt dat de biogrondstoffen op een duurzame manier worden geteeld, de bodemvruchtbaarheid op peil blijft en de nutriëntenkringlopen worden gesloten. Het Nederlandse bedrijfsleven zet stappen, maar nog lang niet alle risico’s zijn aangepakt.
    • De verspreiding van Zeer Zorgwekkende Stoffen (ZZS) wordt nog onvoldoende beheerst en brengt onvoorziene risico’s met zich mee. Bij hergebruik en recycling kunnen ZZS vrijkomen of zich ophopen in producten. Dat kunnen ook verboden stoffen zijn die nog in oudere producten verwerkt zitten. Ook kunnen nieuwe risico’s ontstaan door toepassing van nieuwe stofcombinaties. Dit vraagt om meer kennis over de daaraan verbonden risico’s.
    • De afhankelijkheid van de import van kritieke metalen vormt een risico voor de Nederlandse economie en de levensstandaard. Bij de winning van een aantal kritieke materialen zijn enkele landen dominant, waardoor het risico bestaat op monopolistisch gedrag.

Governance

Op pagina 198 wordt het woord governance voor het eerst opgevoerd: ‘Om in de volgende fase van de transitie afspraken te maken over te bereiken doelen en te ondernemen acties, is een duidelijke rolverdeling van belang tussen de verschillende betrokken partijen. Het scheppen van meer helderheid over de verantwoordelijkheden van de verschillende stakeholders en het gesprek hierover is dan ook een belangrijk onderdeel van de versterking van de governance van de transitie naar een circulaire economie.’

Een integrale risicoanalyse op het realiseren van een circulaire economie ontbreekt, maar de beschreven bouwstenen geven een eerste duiding. Het wordt een spannend proces, dat gezien de gestelde doelen meer systemische ingrepen van met name de overheid doet verwachten. Bestuurders en publieke leiders doen er wijs aan om dit rapport te lezen en de grote waarde ervan te laten doordringen in de te nemen besluiten. Immers, ‘regeren is vooruitzien’. Een waardevol rapport en qua integraliteit en vooral transdisciplinariteit de eerste in zijn soort. Vakwerk.

Hoe nu verder?

Het concept circulaire economie is zo omvangrijk en het eigenaarschap van de omwenteling of transitie zo gefragmenteerd dat lethargie op individueel organisatieniveau op de loer ligt. Caspar Boendermaker, Frank Dietz, Bob Hoogenboom, Jack Kruf, Hans Krul, Bart van der Linden, Leen Paape en Peter Robertson staken de koppen bij elkaar in juni 2021. Een bewust samengestelde groep met kennis vanuit public management, financiën c.q. investering, corporate management en wetenschap.

Het was elkaar ontmoeten met een open agenda, waarbij wij ons hebben laten leiden door het statement in het ICER-rapport (pagina 198) inzake besturing:’Om in de volgende fase van de transitie afspraken te maken over te bereiken doelen en te ondernemen acties, is een duidelijke rolverdeling van belang tussen de verschillende betrokken partijen. Het scheppen van meer helderheid over de verantwoordelijkheden van de verschillende stakeholders en het gesprek hierover is dan ook een belangrijk onderdeel van de versterking van de governance van de transitie naar een circulaire economie.’

Grote vraag naar kennis en onderwijs op circulair gebied

Vanuit de voorliggende opgaven, hun aard en complexiteit werd al snel kraakhelder in de groep dat de vraag naar kennis en onderwijs op circulair gebied erg groot is. Ook kwam naar voren dat de kennis op dit moment versnipperd is en het onderwijsaanbod zich nog in een beginfase bevindt. Daarnaast werd duidelijk dat de transitie een chefsache is voor veruit de meeste van de betrokken organisaties, omdat er tal van nieuwe koppelingen tussen strategie, management, verdienmodellen én uitvoering ontworpen én geïmplementeerd moeten worden – vaak tegelijkertijd.

Vernieuwingsimpuls

Het is niet zomaar ‘wat anders inkopen’ concludeerden wij. Ook nieuwe vormen van samenwerking zullen het werk moeten doen, met vaak ook andere partners. Er zal daarbij een toenemende behoefte ontstaan aan senior adviseurs, regisseurs en programmamanagers. Die trend in vraag is nu al waarneembaar. Het bestaande onderwijsaanbod op het gebied van complexiteits-, risico-, resilience en scenariodenken vraagt daarbij om een forse vernieuwingsimpuls. De traditionele lijnen van nu zullen niet volstaan, zo was de overtuiging in de genoemde groep.

Gerichte onderwijsprogramma’s

Een logische, direct volgende stap is inzetten op kennis- en onderwijsinfrastructuur. Gerichte onderwijsprogramma’s liggen dus voor de hand. Programma’s die over de grenzen van de huidige instellingen en branches heen werken en daarbij nieuwe verbindingen tot stand brengen. Nieuwe allianties, verdienmodellen, wet- en regelreving, vormen van publiek-private samenwerking, maar ook van politiek bedrijven, colleges en integraal sturen zullen voor succes noodzakelijk zijn. Dus er zal veel aandacht moeten komen hoe inhoud en besturing met elkaar opnieuw verbonden kunnen worden.

Samen naar school

Samen naar school – altijd al een sterk concept in mijn ogen – biedt hier en nu zeker grote kansen circulaire economie. Immers samen ontdekken, samen leren, samen afzien en samen oplossingen vinden. Het is een must. De circulaire economie moet de oude economie nu eenmaal vervangen, zulks voor Moeder Aarde, voor ons en onze kinderen. Is het niet Nelson Mandela die ons wederom de weg wijst: ‘Education is the most powerful weapon which you can use to change the world.’

Gedreven door maatschappelijke impact

Iedere organisatie kan op haar eigen wijze bijdrage aan de gewenste vernieuwingsimpuls en het samen naar school gaan. BNG Bank wil samen met haar klanten ontdekken en oplossingen vinden om de bekostigings- en financieringsmogelijkheden van circulaire bouw- en renovatieprojecten te verbeteren.Wij willen met ons commitment aan de Sustainable Development Goals met onze klanten werken aan de switch naar (meer) circulair en biobased bouwen. Horen waar hun vragen liggen, om zo bij te dragen aan ontwikkeling en versterking van deze opgave.

Lees hier het volledige rapport ICER 2021*Dr. Frank J. Dietz gaf in oktober 2018 de 1e Professor Oldeman Lezing Duurzame Ontwikkeling en Circulaire Economie.

De Grondwet en ‘oud en nieuw’

Jack Kruf

Het lijkt nog ver tot aan oud en nieuw. Maar toch, het eerste bestuurlijk overleg op het gemeentehuis van Fort Auvergne heeft inmiddels plaatsgevonden. De afgelopen maanden is er goed gesproken met de bewoners van de stad. Burgemeesters en wethouders weten immers: “regeren is vooruitzien”.

Het college heeft er de Grondwet voor het Koninkrijk der Nederlanden van 24 augustus 1815 er nog eens op nagelezen. Het besluit van dit innemend en helder denkend bestuur heeft besloten dat er géén vuurwerk mag worden afgestoken in de nacht van Oud en Nieuw 2022/2023.

Er zijn, aldus het college, meerdere artikelen die een dergelijk verbod rechtvaardigen, maar het is vooral de overweging dat het borgen van schone lucht prioriteit heeft. Het bestuur is van mening dat bovendien de gezondheid van de inwoners van de stad op de eerste plaats komt en dat milieuvervuiling op grote schaal te allen tijde voorkomen dient te worden. Zij beroept zich daarbij op met name de volgende artikelen in de Grondwet:

Artikel 21 “De zorg van de overheid is gericht op de bewoonbaarheid van het land en de bescherming en verbetering van het leefmilieu.”

Artikel 22, lid 1 “De overheid treft maatregelen ter bevordering van de volksgezondheid.”

Het college verwacht een goed samenzijn van de bewoners rond middernacht. Het besluit krijgt bijval van het overgrote deel van de bevolking. Zoals een inwoner het verwoordt: “Eindelijk kunnen we weer schoon en veilig de straat op met Oud en Nieuw. Ik verwacht een geweldig samenzijn met veel zang en dans. Zoals het ooit was. Weer ruimte voor echte ontmoeting. Dat is wat ik zeg: krachtig leiderschap van onze bestuurders.” Hij verzucht: “De sterrenhemel … wat een vooruitzicht.”

Over een waakhond

Op 8 april 2019 werd het boek ‘Oproep van een waakhond’ van Prof. Mr. Pieter van Vollenhoven, geschreven als voorzitter van de Stichting Maatschappij en Veiligheid (SMV) uitgebracht. In de zomer van 2018 schreef de heer Van Vollenhoven een brief ‘Een kritische waakhond voor de veiligheid?’ en zond deze naar een groep personen in Nederland met het verzoek hierop te reageren.

In deze brief uit de auteur zijn zorgen over het zich niet houden aan de veiligheidsregels (het ‘gesjoemel’) en het niet in praktijk brengen van aanbevelingen, waarschuwingen en adviezen op het gebied van veiligheid. Een kritische waakhond is zijns inziens nodig om hierover te waken.

In zijn boek stelt prof mr. Pieter van Vollenhoven voor dat er een onafhankelijke en deskundige Nationale Veiligheidsinspectie komt, waarin de veiligheidstaken van de bestaande Inspecties worden ondergebracht. Net als de Onderzoeksraad voor Veiligheid (OVV) zou deze Veiligheidsinspectie op uniforme wijze voor alle sectoren werken en zich uitsluitend richten op het lering trekken en het verbeteren van de veiligheid. Met als belangrijk verschil natuurlijk dat de OVV pas een onderzoek start na een voorval of ramp en de NVI gericht is op het voorkomen daarvan.

Een aantal van de personen die de brief hebben ontvangen, om precies te zijn 45, hebben een reactie geschreven. De reacties overziend worden de veiligheidszorgen gedeeld, het principe van een waakhond onderschreven, maar ten aanzien van het optuigen van een zoveelste nieuwe organisatie zijn de reacties terughoudend. Hoe wel is de vraag die blijft staan.

Mijn reactie van 23 november 2018, geschreven als bestuurder en directeur van het netwerk van PRIMO Europe, respectievelijk PRIMO Nederland – en zoals opgenomen in het extra gepubliceerde boek met alle formele reacties – wordt hierbij integraal gedeeld:

“Hooggeleerde heer Van Vollenhoven,

Public Risk Management Organisation (PRIMO) heeft met grote belangstelling kennisgenomen van uw brief met betrekking tot “Een kritische waakhond voor de Veiligheid”. Wij stellen het op prijs een korte reactie te mogen geven als organisatie die het managen van publieke risico’s in haar missie heeft: ‘We care about good governance”. Zij is opgericht als vereniging Europees in Straatsburg in 2005 en in Nederland te Den Haag in 2006.

Wij herkennen de analyse die u geeft zeer. Elke zin in uw pleidooi is raak. U schrijft onomwonden en gaat naar het hart van wat goed bestuur zou behoren te zijn. De door u bepleite waakhond zou qua rol reeds belegd moeten zijn, dachten wij in ons democratisch bestel bij Tweede Kamer, Provinciale Staten, Gemeenteraad en Algemeen Bestuur van Waterschappen. Zij immers hebben een controlerende taak. Het zou ook onderdeel dienen uit te maken van de handel en wandel van elk publieke leider, zowel bestuurlijk als ambtelijk. Punt is dat bezien vanuit veiligheid de wereld er gefragmenteerd en gesegmenteerd uitziet. De hele keten van veiligheid is uitgerekt, uitgestrekt en geparcelleerd. U verwoordt dit treffend. Het integraal verbeteren op veiligheid werkt niet.

Als de samenleving kan worden beschouwd als een ecosysteem en veiligheid als integrale waarde ervan, dan zou de waakhond symbool kunnen staan voor het eigenaarschap van veiligheid en daarbij de gedaante aan kunnen nemen van die van rentmeester, van hoeder. Een systeem kan alleen groeien, in dit geval in de ontwikkeling en de borging van veiligheid, indien zij leert van haar fouten, dit door deze te zien als een onderdeel van groei, te erkennen en te adresseren. Alle principes van de high reliability organisation gelden hier, denken wij.

Wij onderschrijven uw analyse en pleidooi voor acteren van harte. Wij willen nog iets toevoegen. Een waakhond is met name effectief, indien de eindverantwoordelijkheid ook integraal en onafhankelijk van de deelbelangen kan worden belegd én democratisch kan worden verankerd. Wil de overheid betrouwbaar zijn, dan dienen bevoegdheden, geld en middelen aanwezig te zijn om verbeteringen in het systeem te kunnen doorvoeren en zelfs af te dwingen. Het spreekwoordelijke Geen geld, geen Zwitsers geldt te allen tijde, ook hier.

De door u bepleitte waakhond zou volgens ons de gedaante aan kunnen of misschien wel moeten nemen van rentmeester (van de veiligheid), dit in de vorm van een eindverantwoordelijk bestuurder/manager in het land, die met democratisch gezag kan en mag opereren, zeker in het doorvoeren en afdwingen van systemische verbeteringen.

Hoogachtend,

Ir. J.P. (Jack) Kruf, President/Directeur”

De kunst van samenwerken

Jack Kruf

Als gemeentesecretaris ben ik vele jaren nauw betrokken geweest bij tal van verbanden en bij specifieke samenwerkingen met andere gemeenten, de provincie en in regionaal verband werkende organisaties.

Als founding president van PRIMO Europe – een Europese vereniging gericht op kennisdeling die goede publieke sturing bevordert met als motto ‘We care about good governance’ – heb ik mij gericht op raamwerken, modellen, methoden en technieken die het bestuur en de ambtelijke top van publieke organisaties kunnen helpen om succes te bereiken in en door samenwerking. Als ecoloog heb ik vanuit het hart leren kijken naar complexe ecosystemen. Daarin heb ik gezien dat overleven, vernieuwen en ontwikkelen altijd is gebaseerd op strategische en uitgekiende vormen van samenwerking. Veel van deze inzichten zijn te transponeren naar de stad als ecosysteem, daarvan ben ik overtuigd.

Oriëntatie

De afgelopen jaren is onder mijn leiding door PRIMO Europe nauwgezet geïnvesteerd in dialoog, diagnose en didactiek om het kennisgoed op het gebied van samenwerken te beoefenen en te bevorderen. Het heeft geleid tot de ontwikkeling van een educatieprogramma voor de top van lokale en regionale publieke organisaties. Een programma waar inhoudelijke expertise, besturingskracht en organisatievermogen elkaar kunnen ontmoeten. Daarmee migreerde de vereniging van haar focus op risicomanagement naar dat van scenario-denken, co-creatie, design-denken en de architectuur van bestuur en navigatie met betrekking tot publieke waarden.

“Samenwerken was al de sleutel tot succes, maar met de huidige grote maatschappelijke veranderingen wordt het een strategische noodzaak, omdat ook het systeem van besturing zelf aan het veranderen is.”

De kern daarvan is gericht op kennisdeling met betrekking tot en het bevorderen van professionele besturing door middel van samenwerking, inclusief de elementen en randvoorwaarden die daarbij een rol spelen. Het doel is eenvoudig: slagvaardig en effectief kunnen inspelen op de grote veranderingen van deze tijd. Mijn aandrijfasje daarbij is de kennis en ervaring als gemeentesecretaris, een rol die kan worden betiteld als een spin in het web van verbanden en samenwerkingen. In dit artikel deel ik enkele van deze ervaringen. Eén ding is duidelijk: samenwerken was al de sleutel tot succes voor gemeenten, maar met de huidige grote maatschappelijke veranderingen wordt het een strategische noodzaak, omdat ook het systeem van besturing zelf aan het veranderen is.

De nieuwe verbondenheid tussen de systeemwereld (van hen die het publieke domein besturen) en de leefwereld (burgers, bedrijven en samenleving in de dagelijkse context) maakt dat het opnieuw verkennen van effectieve nieuwe vormen van besturing en vooral levering van producten en diensten aan de burger, hoog op de agenda komt. Publieke leiders moeten zich daarbij meer dan ooit verdiepen in wat zich feitelijk bij de doelgroep en in de samenleving voordoet, moeten weten welke partners zij daarbij nodig hebben en met wie zij hun beleid en uitvoering moeten afstemmen, als ze succesvol willen zijn. Het sturen vanuit de bedoeling om de samenleving in al haar complexiteit te leiden, om te beschermen, om te hoeden is een kunst op zich geworden, die om zowel herijking van inspiratie als om vernieuwing van het vakmanschap vraagt.

Dat is niet zo eenvoudig gezegd als gedaan. Het zijn nieuwe leidende principes. De vragen moeten passen in de paradigmashift van de nieuwe systeemsturing. Het ontwerpen van de dagelijks (be)sturing is geworden tot hoofdproces. Samenwerking daarin is de sleutel.

Vormen van samenwerking

Samenwerking kent vele gedaanten. Het is natuurlijk niet alleen de gemeente A of B die elkaar wel of niet kunnen vinden in samenwerking. Het begint vaak binnen de eigen organisatie in de afstemming tussen beleidsvelden of tussen beleid en bedrijfsvoering, tussen strategie en uitvoering. Er is de samenwerking met hogere overheden, zoals regio, provincie, federaal: multilevel governance.

Naast publiek-publieke samenwerking is er de publiek-private samenwerking. Deze vragen niet alleen om goede contracten, maar zeker ook om goede contacten. En er is samenwerking met burgers en civiele organisaties. Overheden kunnen en moeten meer participeren in elkaars domeinen. In een gemeente als Roosendaal met ca. 80 000 inwoners zijn bijvoorbeeld 1100 organisaties actief in de samenleving. Het is evident dat, als je als college van burgemeester en wethouders succes wilt, samenwerking met het maatschappelijk veld een must is.

Het eigen leiderschap

In de masterclasses en denktanks van PRIMO Europe blijkt dat er bij bestuurders en topmanagers veel behoefte bestaat aan onderlinge uitwisseling van kennis en ervaring. Aan reflectie ook. Gezien de complexiteit van samenwerking als fenomeen, wordt intervisie vaak toegejuicht. Zo kan er in vertrouwen en in alle rust gespard worden over de gekozen aanpak en vorm van samenwerking. Wij zetten met partners in om de kunst van reflectie te verheffen ter versterking van het vakmanschap van de publieke leider.

“Er is grote behoefte aan een veerkrachtig bestuur, dat adequaat reageert op de snelheid en kracht waarmee veranderingen op gemeenten en samenlevingen afkomen.“

Multidisciplinaire aanpak nodig

Uit gesprekken komt naar voren dat het verbinden met andere disciplines, met inhoudelijk deskundigen, uitvoerders, de inwoners van de stad, bedrijven, ondernemers, civiele organisaties en wetenschappers leidt tot vernieuwende inzichten. Het verbindt wetenschap en praktijk. Dat is hard nodig. Het versterkt het
inzicht in de achtergronden en werking van de maatschappelijke veranderingen, wat cruciaal is. Het smeedt netwerken op strategisch niveau, waarbij samenwerken doorslaggevend is. En het leidt tot strategische inzichten. Het praten over de grenzen van het eigen vakgebied, het verkennen in de keten horizontaal of tussen overheden verticaal, over de grenzen van wetenschappen of beleidsterreinen, kan inzichten vergroten.

Er is grote behoefte, zo voelt het als ik de dialogen van de afgelopen jaren de revue laat passeren, aan een veerkrachtig bestuur, dat adequaat reageert op de snelheid en kracht waarmee veranderingen op gemeenten en samenlevingen afkomen. Wat bijzonder is, is dat bij navraag aan de behoefte om het eigen leiderschap te versterken, telkens drie velden elkaar ontmoeten. Met name de inhoud van het vraagstuk (zorg, energie, veiligheid, water, klimaat), de vorm van samenwerking (in de keten, burgerparticipatie, publiek-publiek, publiek-privaat, omgang met multidisciplinariteit) en de bedrijfsvoering van de eigen organisatie (financiële middelen, HRM-vraagstukken en de architectuur en metasturing van samenwerking). Bijzonder is daarbij dat wordt aangegeven dat alle velden zich tegelijkertijd aandienen. Een systeemvraagstuk dient zich aan, zo blijkt.

En sprekend over samenwerking komt telkens de vraag naar voren hoe in te spelen op deze vraagstukken als je systeem-verantwoordelijk bent. Het handelen op grote maatschappelijke veranderingen vergt andere vaardigheden dan nodig zijn bij regulier management en het werken in lage dynamiek. Deze bestaan uit onder meer ontwikkelen, innoveren, realiseren, onder steunen en aanjagen. Voor de ontwikkel- en innovatie­kant heb je een andere aansturing en andere mensen nodig.

Secretarissen en algemeen directeurs van publieke organisaties moeten daarom hybride zijn: ze moeten zowel operationele beheersing als innovatieve kracht in zich hebben. In principe is dit altijd al het geval geweest, maar de verwachtingen zijn met de transities zoveel anders geworden. Het tempo van aanpassen aan de nieuwe en snel veranderende realiteit is een must.

Samenwerken is het nieuwe normaal

Het is evident dat de maatschappelijke opgaven wijzen in de richting van samenwerken als het nieuwe normaal. Bestuurssecretarissen en algemeen directeuren van gemeenten, provincies en waterschappen, maar ook van relevante verbonden partijen zoals gezondheidsdiensten, omgevingsdiensten, regionale samenwerkings-verbanden en veiligheidsregio’s moeten elkaar kunnen en willen vinden.

Het is een onderdeel van leiderschap geworden: verbindingen zoeken en nabijheid creëren. Samenwerken is cruciaal. Uit gesprekken en intervisies komt naar voren dat dit zich toespitst op de volgende sturingsaspecten van het systeem:

• strategie en publieke waarde,
• netwerken en allianties,
• werken vanuit de bedoeling,
• bedrijfsmodellen regionale ontwikkeling,
• verantwoordelijkheden, rollen en competenties.

Ten slotte

Samenwerken is een groot goed. Het verdient in het nadenken erover een volledige onderkenning van wat nodig is om meerwaarde te scheppen, van een scherp oog wat voor type van interactie voorligt en van respect voor elkaar.

Samenwerken is geen doel op zich, maar een middel.

Eerlijkheid en openheid met betrekking tot architectuur, inrichting en besturing ervan is essentieel om echt slagvaardig te zijn. Samenwerken is een vak, omdat het goede contracten vereist. Samenwerken is een competentie, die past in het nieuwe profiel van elk publiek leider.

De voorliggende maatschappelijke opgaven zijn groot. Het vraagt om publiek leiderschap dat strategie, implementatie en verbinding kan combineren. Samenwerken is de enige weg voorwaarts. Het is een strategische noodzaak in tijden van systeemverandering. Het is een Kunst, met een grote K.

Bibliografie

Kruf, J.P. (2021) De Kunst van Samenwerken: Een strategische noodzaak in tijden van systeemverandering. VIEWZ 2021-1

Website Viewz

Thorbecke re-invented

Jack Kruf

Het is een interessant fenomeen: de samenwerking tussen de verschillende overheidslagen. Of beter de zoektocht ernaar. Of zelfs het op punten ontbreken ervan. Dan is er Thorbecke met zijn ideeën hierover. Deze staatsman was modern in zijn denken, om natuurwetenschappen en bestuurskunde als haast eenzelfde wetenschap te beschouwen. Was hij zijn tijd vooruit? Of verkondigde hij wat zijn tijdgenoten op het gebied van ecologie en natuur ook al verkondigden of verkondigd hadden. Was hij er toevallig op zo’n moment in de geschiedenis waarin een bijzondere vooruitgang der natuurlijke wetenschappen werd geboekt? In elk geval dacht hij na over de organische aanpak van de samenleving en haar bestuur als dé weg naar resilience.

Thorbecke ontleende zijn structuur van rijk, provincie en gemeente aan die van de natuur. Lagen, zoals elk ecosysteem vele lagen heeft en daarbij de basis vormt van de eigen resilience, het vermogen om verstoringen het hoofd te bieden en terug te veren naar het evenwicht.

Johann Heinrich Neuman (1852) Johan Rudolph Thorbecke [oil on canvas]. Amsterdam: Rijksmuseum.
Heeft Thorbecke destijds niet al het recept uitgevonden en daarmee de basis gelegd voor het snelgroeiende resilience paradigma? Thorbecke was tijdgenoot van de grote systeemdenkers Alexander von Humboldt en Charles Darwin. Hij moet haast door hen geïnspireerd zijn geweest bij het ontwerpen van ‘zijn’ architectuur voor bestuurlijk Nederland. Hij heeft immers kernelementen van ecosystemen overgenomen in zijn onderliggende filosofie. Je zou het ‘Huis van Thorbecke’ ook kunnen beschouwen als een tijdloze visie op het systeem van het openbaar bestuur.

Multi-level governance

Eén van de probleempunten in de samenwerking tussen de overheidslagen – dit is algemeen gedacht – lijkt te zijn dat beleid hoofdzakelijk top-down wordt ontwikkeld en uitgerold naar lagere echelons in het ecosysteem overheid. Er zijn genoeg voorbeelden waarin de effectiviteit van een dergelijke werkwijze gering is te noemen is of soms averechts werkt. Op Europees niveau is enkele jaren geleden in dialoog met Public Risk Management Organisation (PRIMO) en de Europese vereniging van gemeentesecretarissen (UDITE) geconcludeerd dat dit fenomeen van top-down werken een matig tot geringe implementeerbaarheid van beleid liet zien.

Slechts 12% van de bestuurlijke beleidsplannen komt tot uitvoering. En daarvan is 25% effectief. Een rendement van 3%. Zo schatten 210 Europese gemeentesecretarissen in op een conferentie in 2005 bijeen te Kopenhagen.

Het fenomeen van ‘naar beneden duwen’, zoals een Portugese collega het ooit noemde, van taken in financieel krappe tijden doet zich in bijna alle Europese landen voor. Naar beneden en met minder geld. Het frappante is dat overal in Europa door de politiek bij decentraliseren het argument van lagere uitvoeringskosten als argument wordt aangevoerd. Thorbecke had bedacht dat het verkeer beide richtingen op moest gaan, dus ook bottom-up, omdat elk werkend systeem staat of valt met terugkoppeling. Een essentieel element van elk systeem. Zonder terugkoppeling valt elk systeem om.

Luisteren

Vooral de dialoog moet te allen tijde open blijven tussen de bestuurslagen. Het lijkt beter niet constant elkaar slechts de overtuigingen te schetsen maar oog te hebben voor waar het om gaat en de dialoog te starten. Hiervoor zal de centrale overheid open moeten staan en echt luisteren naar provincies en gemeenten.

Deze verbetering begint volgens Ere-Stadssecretaris van Ieper Jan Breyne in elk geval bij een betere koppeling tussen politiek en burger, lees het kabinet, de decentrale overheden, de samenleving en de burgers:

“Maar politici hebben wel als opdracht om te luisteren naar de medeburger, naar wat hem bezighoudt en drijft en om hieraan te verhelpen, niet via hand-en-spandienst, maar via regels en beschikkingen, die het leven beter maken. Het maakt weinig verschil uit of men nu premier is of lokaal raadslid. De basisregels blijven dezelfde.”

Het organische Huis van Thorbecke

In Nederland hebben we voor de organische samenwerking tussen de verschillende overheden een prachtig bestuurssysteem ontwikkeld. Thorbecke was de man die uiteindelijk het voor elkaar kreeg de nieuwe nationale sturing – overigens in navolging van een brede Europese verandering- te baseren op een organische samenwerking van de diverse overheidslagen. Er wordt vaak gemopperd over het Huis van Thorbecke als een oubollig en gedateerd systeem.

Maar misschien is het toch eens goed in het perspectief van de voorliggende veranderingen, dit systeem op haar intentie nogmaals door onze handen te laten gaan. Het af te stoffen en haar principes opnieuw bloot te leggen. En wellicht om opnieuw te beseffen wat we aan de rijke filosofie van Thorbecke kunnen hebben om onze problemen van nu op te lossen.

Professor Auke van der Woud, hoogleraar architectuur en stedenbouwgeschiedenis aan de Rijksuniversiteit Groningen, verwoordt het in zijn boek ‘Een nieuwe wereld’ – in hoofdstuk 9 ‘Systematisch bestuur’, p. 163, we spreken over 1848 – als volgt:

“Thorbecke beschouwde de staat als een levend, logisch functionerend organisme. De besturen van het land, de provincies en gemeenten waren ‘organen van het staatswezen’, ze waren vitale onderdelen van ‘het stelsel van één lichaam’. De natuur zelf liet zien hoe sterk zo’n stelsel was ‘De natuur is niet daarom zo rijk… maar omdat zij een oneindige verscheidenheid van wezens, ieder met eigen kracht, onder eene algemeene wet laat werken’.”

In de jaren daarna deed ook geleidelijk het woord ‘gemeenschap’ zijn intrede. Van der Woud (p. 171, we spreken over 1876):

“Voor hen was de maatschappij geen verzameling van individuen die allemaal hun persoonlijke doelen nastreefden. Ze vonden: ‘dat zij een organisme is, waarvan de deelen en leden met elkander een samenhangend geheel vormen. Zulk een organisme heeft zijn eigen bouw, zijne eigene ontwikkeling, en evenals de anatoom en de fysioloog het menschelijk lichaam onderzoeken, moet ook de beoeftenaar der wetenschap zijn studie wijden aan de anatomie en fysiologie der maatschappij. Aan de waarneming van ziekteverschijnselen zal het haar daarbij niet ontbreken, aldus vindt zij tevens voor de therapie een ruim veld.”

Klare taal. Werk aan de winkel! Ook voor nu en later goed bruikbaar, zo lijkt het. Eigenlijk bij alle voorliggende vraagstukken zoals klimaat, water, cyber, terrorisme, sociaal domein of privacy. Op veel punten zullen we het Huis van Thorbecke ook naar Europa moeten oprekken. De principes staan als een huis.

Met het huidige karakter van schuivende panelen op financiën, beleidsdoelen, informatiehuishouding, bemensing en besturing – zou het weleens kunnen zijn dat de grondslagen van Thorbecke zeer goed toepasbaar blijken. In een organisme of, zoals door Brian Walker van het Stockholm Resilience Institute geduide term, sociaal-ecologisch systeem wordt immers veel gecommuniceerd en afgestemd, alle kanten op, meervoudig complex. Daarin is ook sprake van een echelon aan goed werkende feedback-mechanismen. Dus niet alleen top-down opleggen van besluiten en klakkeloos uitvoeren, maar een systeem van volop schakelen, koppelen en terugkoppelen. Intelligentie wordt van onderaf opgebouwd.

Zo was het bedacht door Johan Rudolph voor zijn huis van rijk, provincie en gemeente. Kunnen we terug naar deze nobele basisprincipes. Of beter vooruit. Thorbecke… reinvented? En met hem op weg naar de door ons zo gewenste resilience van de samenleving met de ecologische principes op zak. Het vraagt erom dat de wetenschappen bestuurskunde en ecologie opnieuw naar elkaar toe bewegen, komen tot synergie en wellicht op onderdelen tot samenvloeiing in een nieuwe wetenschap.

*Het artikel is voor het eerst gepubliceerd op 29 oktober 2015 en nu op enkele punten aangepast.

Bibliografie
Auke van der Woud (2013), Een nieuwe wereld: het ontstaan van het moderne Nederland. Bert Bakker, Amsterdam.

The confirmation bias in us

Jack Kruf

Some things are remarkable and for most leaders and managers hidden or simply unnoticed. One of them is confirmation bias. Within science and literature, it is described, researched and elaborated over and over again, throughout history in fact, beginning with the Greek historian Thucydides (Dent, 1910). He wrote:

… for it is a habit of mankind to entrust to careless hope what they long for, and to use sovereign reason to thrust aside what they do not fancy.”  

The definition of Haselton et al. (2005): a systematic pattern of deviation from norm or rationality in judgment. It ads to this the interpretation:

Individuals create their own “subjective reality” from their perception of the input. An individual’s construction of reality, not the objective input, may dictate their behavior in the world. Thus, cognitive biases may sometimes lead to perceptual distortion, inaccurate judgment, illogical interpretation, or what is broadly called irrationality.

Generally spoken we, humans, have some ’embedded heuristics’ which Daniel Kahneman and Amos Tversky described as ‘highly economical and usually effective but lead to systematic and predictable errors’. It is an aspect to be aware of when chairing or participating in a meeting. It is mentioned as a key driver in risk management theories. It can creep into the discussion and decision making process, staying unnoticed and dressed as humor, good-spirit, support, collegiality and optimism.

This steering mechanism in our brains can be defined according to Cambridge Dictionary “as the way a particular person understands events, facts, and other people, which is based on their own particular set of beliefs and experiences and may not be reasonable or accurate.”

Confirmation bias is also about the internal “yes man“, echoing back a person’s beliefs like Charles Dickens‘ character Uriah Heep in his book David Copperfield. Uriah, the clerk is “cloying humility, obsequiousness, and insincerity, making frequent references to his own ‘humbleness’” (Wikipedia).

In a short but excellent video Jason Zweig (2009) explains how this mechanism is related to the handling of our own stocks and investments, this in addition to his article. Confirmation bias is all over the place in the stock-market. It is studied extensively. Zweig gives advice on how to ignore the yes-man in our heads.

Social psychologist Richard Stanley Crutchfield discovered that 1/3 of the people ignored what they saw and went with the consensus. People within a research experiment (and this has been done over and over again) al agreed on a certain question when they were not exposed to the answers of others. But when they heard that every one of their group disagreed (before they gave their judgment), 31 to 37 percent said they did not agree!

Solomon Asch (Gardner, 2009) also concluded later in new experiments,  that “overall, people conformed to an obviously false group consensus one-third of the time”. Inline with what Crutchfield discovered earlier. Gardner concludes:“We are social animals and what others think matters deeply to us… we want to agree with the group” and “it certainly is disturbing to see people set aside what they clearly know to be true and say what they know to be false.”

From the evolutionary perspective there is the human tendency to conform is not so strange. We are gregarious after all. It is the survival perspective to best to follow the herd. Gardner: “We also remain social animals who care about what other people think. And if we aren’t sure whether we should worry about a certain risk, it matters where other people are worried about seem to make a huge difference.”

The other way around though is that also the government is sensitive for anchoring. Governments anchor on popular opinions. It influences the way they respond. And this mechanism could be at the basis of the rising populistic wave on which political parties surf their campaigns and public leaders base their decisions upon. Reading the news and following the political debates, it becomes clear that scientists have found and described realistic and fundamental mechanisms of us. We know how predictable we are, but often do not want to know about this.

Cas Sunstein (Gardner, 2009) elaborated the consequence of this mechanism on an individual level when information is coming in. He concluded that belief causes confirmation bias, and therefor in-coming information is screened thoroughly. If it supports the own conviction the incoming information is readily accepted. If not, it is ignored, scrutinized carefully or flatly rejected. Isn’t this recognisable in the debates we share, attend and see in the media by some leaders (in fact the wrong word). And isn’t this a mechanism we recognise in ourselves. Let us be honest.

Being aware of this bias, as Kahneman and Tversky stated (1974a), could contribute to improved public governance:

understanding of these heuristics and of the biases to which they lead could improve judgments and decisions in situations of uncertainty’. For me is knowing that 1/3 of the people in a meeting could have an interesting view – which is not shared due to confirmation bias (or possible group consensus, which actually can develop in every meeting –  a true eye-opener. And a personal conviction to find a way to get the best out of each meeting by creating an open mind setting and safety within the group. It can and may not be that precious knowledge, enriching experiences or clear views are getting lost in the melee of the groups dynamic.”

So, creating space for each individual in the battle of the group process is crucial. It is a challenging task. More than that, a renaissance for the individual.

Bibliography
Cambridge Online Dictionary.

Dent, J. M. (1910) Thucydides. The Peloponnesian War. London, New York: E. P. Dutton.

Dickens, C. (1850) The Personal History, Adventures, Experience and Observation of David Copperfield the Younger of Blunderstone Rookery. London: Bradbury & Evans.

Gardner, D. (2009) Risk: The Science and Politic of Fear. London: Virgin Books.

Haselton M., Nettle D., Andrews, P. (2005) The evolution of cognitive bias. In Buss DM (ed.). The Handbook of Evolutionary Psychology (PDF). Hoboken, NJ, US: John Wiley & Sons Inc.

Kahneman, D. & Tversky, A. (1974a) Jugdement under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, Volume 185, pp. 1124-1131

Kahneman, D. & Tversky, A. (1974) Jugdement under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, Volume 185, pp. 1124-1131

Sunstein, C. (2005) Laws of Fear: Beyond the Precautionary Principle Principle. Cambridge: Cambridge University Press.

Wikipedia, Uriah Heep. https://en.wikipedia.org/wiki/Uriah_Heep

Wikipedia. Cognitive bias. https://en.wikipedia.org/wiki/Cognitive_bias

Zweig, J. (2009) How to ignore the yes-man in your head. Wall Street Journal. New York:  Dow Jones & Company.

Picture: Kruf, L. (2005) Twist. Breda: private collection.

Risicomanagement is een vorm van topsport

Vincent Jeitler

Volgens Kruf (red.: in zijn bijdrage aan Wat als?, een uitgave van VNG Risicobeheer) krijgt risicomanagement niet de bestuurlijke aandacht die het verdient. “Bestuurders zien het vaak als iets negatiefs. Mensen denken graag optimistisch, praten over kwetsbaarheden past daar niet in.”

Kruf wil een lans breken. “Risicomanagement leidt juist tot succes, het helpt bijvoorbeeld om collegedoelen te realiseren. Ik vergelijk risicomanagement vaak met topsport. Kijk naar een Tom Dumoulin of Max Verstappen. Samen met hun team kijken ze wat nodig is om de race te winnen en hoe ze eventuele kwetsbaarheden kunnen ondervangen. Ze laten niets aan het toeval over. Hun drive is om continu te verbeteren in processen, voeding, materialen enzovoorts. Ze willen immers zo goed mogelijk kunnen presteren.”

Ook Tom en Max doen aan risicomanagement

Risicomanagement staat voor Kruf gelijk aan secuur, respectvol én vooral zorgvuldig besturen. “Het is eigenlijk een vorm van topsport. Ieder college wil toch dat zijn programma optimaal en daadwerkelijk wordt uitgevoerd? Risicomanagement voorkomt missers en tegenvallers én helpt bestuurders realiseren wat ze aan hun inwoners hebben beloofd.”

Van weerstandsparagraaf naar paragraaf besturing

Als gemeentesecretaris heeft hij de invoering van de weerstandsparagraaf van dichtbij meegemaakt. “Het was een eerste stap in het integraal denken over risicomanagement binnen regionale en lokale overheden. De weerstandsparagraaf heeft echter vooral een financieel en verdedigend karakter. De berekening van het weerstandsvermogen is erg academisch en wordt door veel raadsleden, bestuurders en ambtenaren nauwelijks begrepen. Het leidt tot vaak vreemde discussies bij de begrotingsbehandeling”, legt Kruf uit.

“Alle kennis is in en rondom het gemeentehuis aanwezig om tot goede sturing te komen. De kunst is de systeemwereld van de overheid open te stellen voor en te verbinden met de leefwereld van de samenleving. Dan komen er mooie oplossingen. De gemeente is immers zelf radar in een groter geheel. Dialoog zorgt ervoor dat deze energie vrijkomt”, benadrukt hij.

Mede daarom pleit hij namens PRIMO voor de invoering van een zogeheten bredere ‘Paragraaf Besturing’. Uit onderzoek blijkt namelijk dat één van de risico’s voor bijvoorbeeld budgetoverschrijding of het niet halen van doelen van collegeprogramma’s ‘het besturen’ zelf is. “Slechts 12% van alle plannen komt tot uitvoering. Dat is weinig effectief en verspilling van middelen”, zegt Kruf. Hij pleit ervoor om inhoud en besturing dichterbij elkaar te brengen, veel dichter dan vaak nu het geval is.

De nieuwe paragraaf zou volgens PRIMO vóóraf moeten vastleggen hoe de (be)sturing van het college- programma eruitziet, bijvoorbeeld welke rol maatschappelijke partners hierin kunnen en moeten spelen en wat voor soort leiderschapsstijl van bestuurders daarbij past. “Iedere opgave vraagt immers om een andere aanpak. Zo is voor de energietransitie een verbindende leiderschapsstijl naar bedrijfsleven en maatschappelijke partners nodig, terwijl cybersecurity gebaat is bij ‘blauwe’ leiders. Door nadrukkelijker de inhoud en de besturing aan elkaar te koppelen, verklein je de risico’s – de afwijkingen van het beoogde – en vergroot je de kans dat je als gemeente daadwerkelijk raak schiet met plannen en projecten”, zegt Kruf stellig.

Einsteins theelepeltje

Om te komen tot een dergelijke paragraaf, heeft PRIMO – ook Europees – een raamwerk met concrete vragen en aandachts- punten voor besturen opgesteld. Dit heeft zij gedaan samen met leden en experts binnen haar netwerk. Dit raamwerk helpt om programma’s en projecten effectief en doelmatig uit te voeren.

“Een college zou bij een nieuw programma zijn gemeentesecretaris en concerncontroller als eerste moeten betrekken om de Paragraaf Besturing te schrijven”, vindt Kruf. Immers, gemeentesecretarissen en concerncontrollers hebben als eerste adviseurs bij uitstek het overzicht over alle onderwerpen én inzicht in het totale krachtenveld.

Kruf gaat verder: “Zij weten hoe inhoud en besturing gekoppeld kunnen worden en wat daarvoor nodig is. Of zoals Einstein het ooit zei: ’in een theelepel zit genoeg energie om een grote stad een jaar lang te kunnen verlichten. De kunst is om het eruit te krijgen’.” Diezelfde energie zit volgens Kruf vaak opgesloten in de betrokkenen: ambtenaren, burgers en bedrijven.

Dialoog zorgt ervoor dat energie vrijkomt

“Alle kennis is in en rondom het gemeentehuis aanwezig om tot goede sturing te komen. De kunst is de systeemwereld van de overheid open te stellen voor en te verbinden met de leefwereld van de samenleving. Dan komen er mooie oplossingen. De gemeente is immers zelf radar in een groter geheel. Dialoog zorgt ervoor dat deze energie vrijkomt”, benadrukt hij.

Het raamwerk van PRIMO helpt deze energie beter te ontsluiten en effectiever te richten. “Uiteindelijk is het aan ieder college en elke gemeenteraad om niet alleen in control te zijn, maar ook te komen tot het beloofde resultaat én dat liefst zo effectief moge- lijk. Middelen zijn schaars en belastinggeld moet optimaal worden besteed.” Kruf geeft een impressie van de vragen die in het raamwerk aan bod komen en die dus vóóraf besproken moeten worden.

___________

10 Vragen voor iedere bestuurder en elk college

        1. In hoeverre is het plan financieel uitvoerbaar en wat zijn de mogelijke financiële risico’s die we lopen?
        2. Welke ontwikkelingen kunnen zich voordoen tussen start en finish en met welke scenario’s moeten we rekening houden?
        3. Kennen wij de problematiek van onze inwoners en organisaties goed genoeg om te kunnen sturen? Hoe adequaat zijn onze diagnoses eigenlijk?
        4. Hoe verbinden wij voortdurend de wereld van de gemeente met de wereld van onze doelgroepen en wat betekent dat voor onzemanier van werken?
        5. Wat pakken we als gemeente op en wat laten we aan de samenleving?
        6. Hoe nemen en tonen wij verantwoordelijkheid voor het wel en wee de stad, haar organisaties en burgers en welke leiderschapsstijl past daarbij?
        7. Wat is nodig in capaciteit en kwaliteit om de bestuurlijke ambities daad- werkelijk uit te kunnen voeren?
        8. Hoe werken we samen met hogere en lagere overheden om onze doelen te realiseren?
        9. Hoe werken wij samen met en sturen wij op partners in de keten, zoals maatschappelijke organisaties, bedrijven, investeerders, wetenschap en onderwijs?
        10. Op welke global goals sturen wij eigenlijk en welke global risks zijn van toepassing op onze gemeente?

___________

Juichend over de finish

Over enkele jaren volgt de invoering van het bestuurlijke ‘in control statement’. In plaats van een accountant moet het bestuur zelf laten zien dat het ‘in control’ is door een verklaring af te geven voor zijn eigen werkwijze en sturing als verantwoording aan kiezer en samenleving. Daarmee wordt de koppeling van inhoud, besturing en bedrijfsvoering een logische volgende stap.

“Juichend over de finish komen is toch de droom van iedere bestuurder”, stelt Kruf. “Dit betekent immers succes. Dus moet je als college nadenken over wat er nodig is om winnend over de streep te komen.” Volgens hem verdient het management van publieke risico’s die verbonden zijn aan zaken zoals klimaatverandering, cybersecurity, maatschappelijke zorg en effectieve energietransitie een plek aan elke college- en managementtafel.

“Dialoog aan de top gaat niet alleen over doelen, maar ook over mogelijke, acceptabele en niet-acceptabele afwijkingen en de daarvoor benodigde sturing. Deze dialoog bevordert de professionaliteit, veerkracht en weerbaar- heid van alle betrokken organisaties. Risicomanagement betekent niets aan
het toeval willen overlaten, secuur werken, over de juiste informatie beschikken, durven innoveren, weten wat de gevolgen voor de samenleving zijn, deze onder ogen durven zien en je plek daarin vinden. Kortom, het is leiderschap tonen en alles aangrijpen om te willen verbeteren, om te willen winnen. Een vorm van topsport dus. Zo bezien is risicomanagement best een sexy onderwerp”, glimlacht Kruf.

Bibliografie

Jeitler, V. en Nan, M. (red.) (2018) Wat als?. Den Haag: VNG Risicobeheer.