De Dag van de Stad

Machu
Kruf, J.P. (2006). Smart City, Peru, Machu Picchu.

Volgende week maandag is De Dag van de Stad. Lijnen worden samengebracht, publieke waarden en uitdagingen belicht vanuit diverse functies, perspectieven en lagen van de stad. De dag gaat in mijn ogen over de behoefte aan en de zoektocht naar een meer Integrale en holistische benadering van stedelijke sturing. Ik noem die voor het gemak New City Governance. Een mooie dag in het vooruitzicht.

De New City Governance, so to speak, ligt eigenlijk al jaren voor als thema. Als gemeentesecretaris was er permanent de insteek om belangen van de stad zelve, haar burgers, doelgroepen, maatschappelijke organisaties, politieke partijen en ministeries (bolwerken van segmentatie) af te stemmen en te koppelen.

De benadering vanuit de concepten zoals smart city en city resilience in de afgelopen decennia zijn voorlopers, maar missen de harde componenten van governance, sturing en navigatie. Het is veel inhoud dat voorbij komt. De kern van de overall sturing wordt niet of nauwelijks aangeraakt. De huidige segmentatie en fragmentatie van die sturing vraagt om nieuwe wegen, willen wij verder komen. Er is een doorbraak in het denken nodig.

Deze nieuwe benadering is er dus nog niet, zeker politiek niet, omdat vanuit het perspectief van macht en invloed (cfr. Machiavelli) de feiten inzake kwaliteit en focus van het openbaar bestuur zich anders dan integraal tonen in mijn ogen. Ook wetenschappelijk zijn wij nog niet zover. Het landschap hier is ernstig versnipperd. Er is geen wetenschap die luistert naar de naam civitologie (mijn gedachte, ben ik nu een bedenker?).

De New City Governance van het ecosysteem stad – Ecosystem City® en Civitas Naturalis – staat in de kinderschoenen en is in mijn ogen de grootste uitdaging voor de komend decennia. De toegepaste wetenschap en gedachtenontwikkelingen met betrekking tot de Sustainable Development Goals – met name noem ik SDG 11 (Sustainable Cities and Communities), SDG 16 (Peace, Justice and Strong Institutions) en SDG 17 (Partnerships for the Goals) -bieden uitgangspunten, drivers en handvatten. Het is een proces in ontwikkeling. Het wordt een boeiende ontdekkingstocht.

De implementatie van New City Governance vraagt om de keuze om niet het systeem centraal te stellen, maar de doelgroep, de  kwestie  c.q. het voorliggend vraagstuk. En dat is een spannende. Het vraagt om een paradigma-shift in governance, om een systeemsprong.

Ik moest denken aan de blootgelegde lessen van Machu Picchu, waar dit alles al aanwezig was, maar door de tijd in vergetelheid is geraakt. Ons bezoek in 2006 was werkelijk overweldigend. Als gemeentesecretaris Roosendaal en voormalig directeur Stedelijke Buitenruimte Breda was dit smullen. Ik was er niet meer weg te slaan, om het maar simpel te zeggen. Heb menig boek erover verslonden. Vooral de Lost City of the Incas. The Story of Machu Picchu and its Builders ging er in als koek. Deze stad kende integrale sturing. Machu Picchu, een voorbeeld, een rolmodel.

25+ jaar risicomanagement

Boek

Waarom 75 essays over een periode van meer dan 25 jaar zijn samengebracht in het e-boek ‘Publiek Risico: Essays’: om te informeren en te inspireren

Eric Frank en Jack Kruf | augustus 2020


De beginselen van risicomanagement liggen besloten in elk ecosysteem en zijn voor wat de mens betreft zo’n 300.000 jaar oud. Elk mens heeft in zijn hersenen de vroege ontwikkelingsstadia nog opgeslagen. Om te overleven als groep of als individu. Het kwam ons voor dat deze basisprincipes voelbaar zijn in de gedachten verwoord in deze selectie van essays. Veel ervan is wezenlijk.

Nu, anno 2020, kijken wij slechts een stukje terug. Gedurende 15 jaar (periode 2006-2020) zijn wij afwisselend verantwoordelijk geweest voor de oprichting, besturing en management van de Nederlandse tak van PRIMO, de Public Risk Management Organisation. Een mooi moment om een selectie van essays te presenteren, dat een beeld geeft van het ontstaan, de werking en de ontwikkeling van het vak risicomanagement. Dit is de inleiding van het e-boek Publiek Risico: Essays.

Het is een persoonlijke selectie, waarbij in onze ogen de diverse invalshoeken van het vakgebied het sterkst worden geëtaleerd. Het is een selectie, waarvan wij weten dat wij mensen tekort doen, natuurlijk. Maar de keuze voor een beperkte set van essays en pagina’s dwingt om te kiezen. Het zijn 75 essays en 723 pagina’s. Gebundeld in dit e-boek.

Risicomanagement is als vak zo oud als de weg naar Rome.

Risicomanagement is als vak zo oud als de weg naar Rome (en eigenlijk veel ouder zoals hierboven reeds geduid), maar het startpunt voor Nederland wordt gelegd in 1995, in de aanloop naar het proces waarbij de rijksoverheid in Nederland de eerste zaadjes plantte. Niet echt voor zichzelf, nee niet echt, maar om een construct te bedenken waarbij zij taken kon decentraliseren naar lagere overheden en vervolgens om toezicht op de uitoefening af te dwingen. Afstoten dus en erop toezien dat het goed gaat. Een bijzondere reden dus, die niet zozeer de publieke zaak vooropstelt maar eerder het mechanisme van controle. Dat is het eerste dat opvalt.

De selectie van artikelen geeft de duiding van deze aanpak weer, laat ook zien dat vele experts en wetenschappers er veel nieuwe ideeën op hebben ingebracht, maar de rijksoverheid is qua standpunt en aanpak in die 25 jaar eigenlijk niet van gedachten veranderd. Er is eigenlijk de paragraaf weerstandsvermogen als enig echte kader. Daar wordt weliswaar wettelijk aan voldaan, maar veel gemeenten passen het nauwelijks toe als echt sturingsinstrument.

Wat opvalt is ook dat de gemeenten, provincies en waterschappen eigenlijk in het geheel nog niet georganiseerd zijn op dit punt, ook niet na 25 jaar. Iedereen werkt met een eigen aanpak, met eigen raamwerken, modellen, adviseurs en zelfs eigen wetenschappers. Er is nauwelijks sprake van een corporate kader waarmee door gemeenten, provincies en waterschappen wordt gewerkt.

Pas 25 jaar nadat het rijk de beslissing nam om zo te gaan werken, tonen de koepelorganisaties, zij het mondjesmaat – incidenteel, op projectbasis en meestal facilitair – een teken van leven op dit punt. Dat is merkbaar in de selectie. Essays hiervan ontbreken. De essays komen met name van enkele front runners in het publieke domein, wetenschappers of extern adviseurs.

Een zoektocht van het openbaar bestuur zelve kent een zeer matig resultaat.

Risicomanagement is niet geland, het is voor veel bestuurders en topmanagers een fremdkörper. Het is geen sturingsinstrument geworden om scherp aan de wind te zeilen, te innoveren, vooruit te zien. Het is een moetje, ja soms zelfs een wassen neus. Risicomanagement is nog steeds een duwmodel, eigenlijk een ongewenst kindje van de overheid, waarin adviseurs en commerciële partijen natuurlijk voor een frisse wind hebben gezorgd, maar ook waarin zij met bijzondere ideeën, benaderingen en modellen kwamen aanzetten. En vooral de diversiteit aan begripsduiding en -uitleg is enorm. Het lijkt een vervuild begrip geworden, een container. Dit zorgt voor grote verwarring en hap-snap business. Daar wringt hem de schoen met betrekking tot publiek risicomanagement. Het speelveld is verdeeld en er is geen eenduidige taal.

Onze selectie van artikelen is een oproep om de handschoen nu echt eens op te pakken en voorliggende rijkdom aan kennis en ideeën opnieuw te wegen, te benutten en vooral aan de slag te gaan. Bestuur en topmanagement zijn daarbij aan zet. Daarvoor is wel gezag nodig en vooral draagvlak en consistentie vanuit de top van de ministeries.

Na 25 jaar zijn wij nog steeds een beetje waar wij 25 jaar geleden waren: de meeste bestuurders en topmanagers voelen er helemaal niets voor om dit vak professioneel te adopteren. Hun uitleg is dat het negatief is, remmend, niet motiverend, mijdend. Natuurlijk is dit onzin, maar goed de beleving is soms sterker dan de werkelijkheid. De kern van het vak wordt willens en wetens niet begrepen. Er is werk aan de winkel, veel, jawel heel veel. Deze selectie bevat daarvoor de ingrediënten.

Voor u ligt een reis van meer dan 25 jaar, die ook laat zien dat goede ideeën zijngelanceerd en dat vele pogingen zijn ondernomen om het vak te verbreden en om het volwassen te laten worden. Een deel daarvan is in onze ogen het waard om gedeeld te worden en verdient om op de tekentafel te brengen bij de doorontwikkeling van het vak. Wij wensen u leesplezier én inspiratie. Ω

Colofon

Redactie: Eric Frank (taalredactie) en Jack Kruf (eindredactie). Met dank aan alle auteurs voor hun bijdragen..

ISBN/EAN: Dit boek is in 2013 geregistreerd en in 2020 gepubliceerd bij het Centraal Boekenhuis als Publiek Risico: Essays, met ISBN-nummer 9789491818011.

Publicatie: Dit e-boek is uitsluitend en op persoonlijke inzichten van de redactie samengesteld en gecureerd. Het wordt uitgegeven door Governance Connect. Per 1 januari 2022 zijn de rechten overgenomen door Stichting Civitas Naturalis. De publicatie is verspreid in het netwerk van publieke managers in Nederland en Vlaanderen en wordt gebruikt door PRIMO Nederland en PRIMO Europe ter ondersteuning van hun onderwijsprogramma’s.

Rechten: Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen en/of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgevers. Deze uitgave mag zonder voorafgaande toestemming van de uitgevers niet worden uitgeleend, doorverkocht, verhuurd of op andere wijze in het economisch verkeer gebracht in enige vorm, bindwijze of omslag, anders dan waarin zij is uitgegeven. Aan de inhoud van dit boek kunnen geen rechten worden ontleend.

Read in English

Beauty Power Mystery

Kruf, J.P. (2018). Beauty Power Mystery.Deze driehoek draag ik altijd op zak. Ik heb een oudere wetenschappelijke publicatie wat afgestoft. Ik kwam het tegen met het ordenen van mijn archief. Wouter van Sambeek en ik (Kruf et al. 1982) deden uitgebreid onderzoek naar de beleving en waardering van bossen. Het door ons uitgevoerde sociaal-psychologisch onderzoek met behulp van onder meer factoranalyse van diepte-interviews en belevingsscores leverde kort gezegd het beeld op dat er drie factoren bepalend zijn voor de mate van aantrekkelijkheid van een bos. Dat zijn: beauty (mooiheid, schoonheid), power (mate van kracht) en mystery (het onontdekte stimuleert en verhoogt betrokkenheid).

Nader literatuuronderzoek leerde, dat deze factoren ook terugkomen in onze beoordeling van mensen, van gebruiksvoorwerpen, van auto’s, van interieurs en van landschappen. Het is iets universeels. Het is een bekende driehoek in de wereld van design. Ik heb deze les, deze bevinding, wijsheid ook, altijd bij mij gedragen in het eigen doen en laten, in het uitvoeren van projecten, maken en presenteren van plannen, in het leiden van organisaties.

Deze driehoek is als het ware een geodriehoek: iets moet er goed uitzien (mooi vormgegeven in kleur, materiaal of styling) én moet intrinsieke kracht bezitten en uitstralen (authentiek zijn, staan als een huis) én het moet aanzetten om het onbekende verder te willen onderzoeken (niet voorspelbaar en saai zijn, maar aanzetten om meer te willen weten). Het laatst licht ik toe met een citaat uit Szolosi et al. (2014), omdat het zo helder is geformuleerd:

Mystery refers to those settings where a portion of the visual landscape is obstructed, enticing a person to go further (Hammitt, 1980; Kaplan and Kaplan, 1982). A bend in the trail, a view partially concealed by foliage, or a stream that meanders out of sight all possess attributes related to mystery (Gimblett et al., 1985). Scenes of this type often provide the prospect to acquire additional information. This in turn can engage a person’s interest and enhance one’s sense of involvement. – Szolosi et al. (2014)

Het is de match van de drie factoren beauty, power en mystery, die – mits tegelijkertijd en in voldoende mate aanwezig – de aantrekkelijkheid van iets of iemand bepalen. Het scherpt mij bij analyseren en inschatten der dingen om mij heen en helpt zeker om kritisch te zijn op de eigen stijl en performance en om direct in de spiegel te kijken. Waar een geodriehoek al niet goed voor is. Een driehoek die helpt bij het leren en verbeteren dus. De match is cruciaal.

Bibliografie
Gimblett, H. R., Itami, R. M., and Fitzgibbon, J. E. (1985). Mystery in an information processing model of landscape preference. Landscape Journal. 4, 87–95.

Hammitt, W. E. (1980). Designing mystery into trail-landscape experiences. J. Interpretation 5, 16–19.

Kaplan, S., and Kaplan, R. (1982). Cognition and Environment: Functioning in an Uncertain World. New York: Praeger.

Kruf, J.P., Sambeek, van W.F.A.M. (1982). Boswaardering en bosbeheer. Wageningen: Wageningen University Library.

Szolosi A.M, Watson J.M and Ruddell E.J. (2014). The benefits of mystery in nature on attention: assessing the impacts of presentation duration. Frontiers in Psychology. 5:1360. doi: 10.3389/fpsyg.2014.01360

Over de zeespiegelstijging

Kruf, J.P. (2013). Dijkpaal 992. Sint-Maartensdijk, Tholen.

Enige tijd geleden was ik op bezoek bij een directeur van een waterschap. Ik vroeg hem wat zijn grootste uitdaging was. “Draagvlak verkrijgen bij de bevolking voor dijkverzwaringen”, zei hij. Ik vroeg hem in hoeverre de feitelijke achterliggende reden om onze dijken te verzwaren, hierbij een rol speelden. Hij antwoordde: “Voor de direct aanwonenden is zo’n project natuurlijk zeer ingrijpend. Bij hen stuit het vaak op tal van bezwaren, begrijpelijk ook. Voor het geheel van bevolking achter de dijk betekent het echter bovenal meer veiligheid. Wat opvalt is dat de zeespiegelstijging als fenomeen niet echt aanwezig is in het debat. Het is toch abstract, weinig tastbaar, vooral niet zichtbaar en gevoelsmatig ver weg.”

Vanuit de eigen ervaring – als gemeentesecretaris, directeur stadsbeheer, interim-manager en strategisch adviseur – constateer ik, dat er diverse onderzoeken, rapporten, getallen en interpretaties rondzweven tussen wetenschappers, politici, bedrijven, burgers, non-profit-organisaties, gemeenten, provincies, ministeries, waterschappen en hun koepelorganisaties. Er is op dit punt echt sprake van verdeeldheid, segmentatie en fragmentatie.

Aan dit gesprek moest ik terugdenken, toen ik gisteren in de editie van 25 september 2020 van Nature de resultaten las van dit gezaghebbend onderzoek – over de gevolgen van de opwarming van de aarde voor de ijsmassa van Antarctica – door Garbe et al. (2020). Deze objectieve en feitelijke kennis zou voortaan een bijdrage kunnen en moeten spelen in de communicatie rondom dijkverzwaringsprojecten en in bredere zin bij de aanpak van watermanagement. Lijkt mij althans. Zonder paniek te zaaien, uiteraard. Duidelijkheid en vooral eerlijkheid duurt het langst.

Ik zeg het in mijn eigen woorden: de eerste 2 graden opwarming van de aarde (ten opzichte van het pre-industrieel tijdperk), leidt tot 1.3 meter/graad zeespiegelstijging. Vanaf 2 tot 6 graden opwarming is de stijging 2.4 meter/graad en daarboven 10 meter/graad. Tot dat alles gesmolten is uiteraard. Antarctica heeft equivalent aan ijsmassa dat overeenkomt met 58 meter zeespiegelstijging. Als dit zo is dan is Groenland al lang gesmolten. Ik meen dat de equivalent van de ijsmassa van Groenland 17 meter is. Dus samen 75 meter. Goed om te weten wat wij moeten conserveren en herstellen.

We staan nu op 1.1 graad opwarming, overeenkomend met circa 1.5 meter zeespiegelstijging. Ook 1.5 meter, net als bij Covid-19. Maar zal toeval zijn. Wat bijzonder is dat de onderzoekers stellen dat het opnieuw aangroeien van het ijs vraagt om een temperatuur van de aarde, die tenminste 1 graad lager ligt dan vóór het pre-industriële tijdperk. En dat lijkt buiten het bereik van de mens te liggen. Alleen de zon kan ons helpen door minder te stralen, liefs tijdelijk. Of wij maken machines die dit kunnen.

Het is goed om te weten wat komen gaat, zeker voor mijn kleinkinderen en hun kleinkinderen. Immers “regeren is vooruitzien”. Niet alleen de reductie van CO2 door een succesvolle energietransitie is wat voorligt als opgave, maar bij de veel besproken en waarschijnlijke scenario’s van 3 à 4 graden opwarming is een zeespiegel die de komende generaties zo’n 8 meter hoger ligt een uitdaging voor onze steden, badplaatsen en havens. Niet alleen bescherming door, maar ook innovatie in ruimtelijke planning en infrastructuur zijn de grote uitdagingen die voorliggen. Bij dijkpaal 992 houd ik voorlopig de wacht.

Bibliografie

Garbe, J., Albrecht, T., Levermann, A. et al. (2020) The hysteresis of the Antarctic Ice Sheet. Nature 585, 538–544. https://doi.org/10.1038/s41586-020-2727-5

The light of risk management has dimmed

Kruf, J.P. (2009) Sunset. Tholen, The Netherlands.

By Jack Kruf*

The world of risk management is a special world. There are many methods and techniques, software programs, standards, surveys and especially experts. It is a true cloud that hangs above us, of concepts, of supposed uncertainties, unknowns, forces we do not seem to know, of black swans, sometimes also white swans, of dangers that seem to circle like vultures.

Sometimes I feel like I’m walking around in a world of talismans, doomsayers, future forecasters, fortune tellers, charmers, demagogues, priests, druids and preachers talking about a possible future. The demagoguery of uncertainty is the card that is played. It’s business. Big business. Yes. For sure. In fact, the big money in this world is here. At least until now. Is the map of ‘uncertainty’ in this construct the right one? With COVID-19 everything is going to change and we naturally roll in the direction of the existing knowledge we have, from top (crisis) management with calibrated insights and methods, of thinking in systems and chains, of balance, of the importance of diversity, of resilience in its broad embrace. However, we will have to look to find, discover, curate and secure this in our administrative systems. From risk management to knowledge management.

Could it be so that risk management is not all about dealing with uncertainties, but that is is about the actual understanding of the world around us, the place of man in the ecosystem, knowledge of trends and developments, of the willingness to share certainties, abilities for achieving values, desires for creation, balance and coherence, result and success. Fueled by the power and knowledge of man, his creative ability rather than the uncertain outside world that is so leading in risk management. If risk management is about accepting and acting out of collateral, then we are now on the wrong path with this science. Perhaps the concept should simply be put in the trash or in policy language “we will have to carefully examine, evaluate, provide recommendations and, where possible, reassess the advantages and disadvantages of this system.” From those who have died already and new victims, the first formulation will be felt as closer.

Risk management has failed

With a crisis like today, we can conclude that risk management has failed, as a profession, as a business, as a science. It has now proven to have no added value. Maybe briefly put, but still my thought. We have to go back to the drawing board. Really. We, as the PRIMO association, will also have to write to ISO for redefine the existing ISO 31000 definition, which is highly theoretical. For the public domain (the management of city and society) is has a far too narrow scope, thus being unusable for the world of public administration, politics, power and influence and is completely incomprehensible to ordinary people. I read the definition over a 1000 times and still I do not understand exactly what it is saying.

Risk is also a segmented concept (risk of what?) and in the current discussions on the ISO High Level Structure, scientists are being globally and coordinated from Geneva, but do not agree on what the definition of the concept of risk should be. And in the mean time risks emerge on a large scale. Each ISO set of standards for each process and each field has its own definitions and interpretations of this concept. It’s like we’ve launched a famous card game, which has 100 variants with 100 guidelines and 100 different rules. If this happens, which is, then the flight altitude of all the experts is therefore far and far too low. It is a hidden appeal for an upcoming initiative.

It where the certainties

With the COVID-19 crisis, it where not the uncertainties, but rather the certainties – we knew of the dangers of Corona described in numerous reports and scientific publications – that we have seen in the Palantír (‘viewing stone’) of risk management. I fortunately have a new model of the Palantír at home, a collectors item, a special edition, so much is now clear. Version 2.11 to be precise, and one based on thousands of years of wisdom. The model uses what we have learned in future scenarios. On the back is in lowercase lettering Based on Historic & Human Intelligence.

Yes, it is my belief that it where really the certainties that have been ignored or denied, and not the so-called uncertainties that led to this crisis. If the curtain goes up, the discussion will start, including about the role of public leaders. How could they have left existing, famous reports not play a crucial role in their decision process? Could they have known the dangers? (The answer is yes). Should they have sensed it much earlier?

The light has dimmed

The magic of the Palantír 1.0, that of the classic risk management is gone. The old school of risk management has been stripped of its strength and ability in one sweep of the current crisis. A failure of the first order. The light in the Palantír has been extinguished, dimmed. Welcome to the new world! The land of bold dealings with certainties, the renaissance land of the true connection between human knowledge and accurately acting. The country in which directors, managers, scientists and especially politicians will have to put aside their own interests so that we can finally put the wisdom of Machiavelli behind us (‘politics is purely about power and influence, nothing else’).

Finally

It will not be easy to deal with existing certainties. It will disrupt the current order. Administratively and scientifically. With Corona, it’s time to get back on our feet and risk management will be completely on the move. Perhaps even considering, the word ‘risk’ but completely deleted. And migrate to public value management and ensuring good control of it. Stewardship is maybe better. If we succeed in connecting public leaders to this new challenge, then an important step has been taken. After all, public leaders are part of the system, they are not its directors (although many think so). Those are the citizens. This tilt is the prerequisite for a successful redesign of public management and, who knows, of a new form or form of risk management.

*Article written on personal title, earlier published for PRIMO Europe on the 22nd of May 2020.

Het licht van ‘risicomanagement’ is gedoofd

Door Jack Kruf

De wereld van risicomanagement is een bijzondere wereld. Er zijn vele methoden en technieken, softwareprogramma’s, maatstaven, surveys en vooral experts. Het is een ware cloud die boven ons hangt: concepten, vermeende onzekerheden, onbekendheden, krachten die wij niet kennen, zwarte zwanen, soms ook witte zwanen, gevaren die als gieren lijken te cirkelen. Soms heb ik het gevoel in een wereld rond te lopen van talismannen, doemdenkers, toekomstvoorspellers, waarzeggers, bezweerders, demagogen, priesters, druïden en predikers die praten over een mogelijke toekomst. De demagogie van onzekerheid is de kaart die vaak wordt gespeeld. Sterker nog, het is business. Jawel. Wereldwijd gaat het grote geld hierin om: verzekeren en herverzekeren. Tenminste tot nu toe.

Is de kaart van ‘onzekerheid’ in dit bouwwerk wel de juiste? Met COVID-19 gaat alles veranderen en rollen wij vanzelf de kant op van de kennis die we hebben, van top-crisismanagement met geijkte inzichten en methoden, van denken in systemen en ketens, van evenwicht, van het belang van diversiteit, van resilience in haar brede omvatting. Wel zullen wij op zoek moeten om dit echt te vinden, te ontdekken, te cureren en te borgen in onze bestuurlijke systemen.

Zou het kunnen dat risicomanagement helemaal niet gaat over de omgang met onzekerheden, maar gaat over het feitelijke inzicht in de wereld om ons heen, de plek van de mens in het ecosysteem, kennis van trends en ontwikkelingen, de bereidheid om zekerheden te delen, vermogens voor het bereiken van waarden, verlangens tot schepping, balans en samenhang, resultaat en succes.

Risicomanagement heeft gefaald
Met een crisis zoals nu kunnen we toch concluderen dat risicomanagement heeft gefaald, als vak, als business, als wetenschap. Het heeft nu bewezen geen enkele toegevoegde waarde te hebben. Wellicht kort door de bocht, maar toch mijn gedachte. We moeten opnieuw naar de tekentafel. Echt. Ook ISO zullen wij, als vereniging PRIMO, aanschrijven om haar definitie, die uiterst theoretisch is, voor publieke zaken (het management van stad en samenleving) een veel te smalle scoop heeft, daarmee onbruikbaar voor openbaar bestuur en voor de gewone mensen volstrekt onbegrijpelijk is.

Risico is bovendien een gesegmenteerd begrip (risico van wat?) en in de huidige discussies over de High Level Structure worden de geleerden wereldwijd en gecoördineerd vanuit Genève, het maar niet eens over wat de definitie van het begrip risico zou moeten zijn. En dat terwijl buiten de wereld vergaat. Elke ISO-normenset voor elk proces en elk vakgebied heeft zijn eigen definities en interpretaties van dit begrip. Het is alsof we een beroemd kaartspel in de markt hebben gebracht, dat 100 varianten heeft met 100 gidsen en 100 verschillende richtlijnen. Als dit gebeurt, hetgeen is, dan is de vlieghoogte van alle experts dus veel en veel te laag. Het is een verborgen oproep voor een aanstaand initiatief.

Het waren de ‘zekerheden’
Is het met de crisis van COVID-19 niet zo dat het niet de onzekerheden waren, maar juist de zekerheden – wij wisten van de gevaren, beschreven in tal van rapporten en wetenschappelijke publicaties – die wij hebben gezien in de Palantír (‘kijksteen’) van risicomanagement. Ik heb gelukkig thuis een nieuw model van de Palantír, een collectors item, een speciale editie, zoveel is nu wel duidelijk. Versie 2.11 om precies te zijn, en wel één die is gebaseerd op duizenden jaren oude wijsheid. Het model gebruikt wat wij hebben geleerd in toekomstscenario’s. Achterop staat in kleine letters Based on Historic & Human Intelligence.

Ja, het is mijn overtuiging dat het echt de zekerheden waren, die zijn genegeerd of weggewuifd, en niet de zogenaamde onzekerheden, die hebben geleid tot deze crisis. Als het doek dadelijk omhoog gaat, zal de discussie beginnen, ook over de rol van de publieke leiders in deze. Hoe kunnen zij bestaande, beroemde rapporten zo lang in de kast hebben laten liggen? Hadden zij de gevaren kunnen weten? Hadden zij al veel eerder moeten sturen? Een vraag die Jeroen Wollaars vorige week, als presentator van Nieuwsuur, héél voorzichtigjes aan de commissaris van de Koning Wim van de Donk probeerde te stellen. Je voelt natuurlijk dat dit gaat komen. Maar nu in tijden van zorg, verdriet en alle hens aan dek, uiteraard niet aan de orde. De commissaris benoemde exact waar het nu om draait. Bij Jeroen is zijn vraag met dit antwoord natuurlijk niet van tafel.

Het licht is gedoofd
De magie van de Palantír 1.0, die van het klassieke risicomanagement, is weg. Die oude school  is met de huidige crisis in één klap ontdaan van haar kracht en vermogen. Het licht in de Palantír is gedoofd.

Welkom in het nieuwe land! Het land van de gedurfde omgang met zekerheden. Het land van de renaissance van de verbinding tussen menselijke kennis en accuraat handelen. Het land waarin bestuurders, managers, wetenschappers en vooral politici de eigen belangen aan de kant zullen moeten schuiven zodat wij ook eindelijk de wijsheid van Machiavelli een keer achter ons kunnen gaan laten (‘politiek gaat louter over macht en invloed’).

Ten slotte
Het zal niet gemakkelijk zijn om met bestaande zekerheden om te gaan. Het zal de huidige orde verstoren. Bestuurlijk en wetenschappelijk. Met Corona is het tijd om onszelf te herpakken en risicomanagement zal daarbij compleet op de schop moeten gaan. Misschien is zelfs te overwegen, het woord ‘risico’ maar helemaal te schrappen. Op naar de taal van ‘waarde’, ‘ontwerp’ en ‘scenario’.

En om toch nog even terug te komen op de vraag van Jeroen Wollaars. Als het ons lukt om publieke leiders te verbinden op deze nieuwe uitdaging, dan is een belangrijke stap gezet. Publieke leiders zijn immers onderdeel van het systeem, zij zijn niet de bestuurders ervan (hoewel velen dit wel denken). Dat zijn de burgers. Deze kanteling is dé voorwaarde voor een succesvolle redesign van publieke sturing en, wie weet, van een nieuwe vorm of gedaante van risicomanagement.

Thorbecke re-invented: organische aanpak als dé weg naar resilience

Johan Rudolph Thorbecke

Het is een interessant fenomeen: de samenwerking tussen de verschillende overheidslagen. Of beter de zoektocht ernaar. En zelfs het op punten ontbreken ervan. Thorbecke was zeer modern in zijn denken. En wellicht nu ook nog als zodanig te beschouwen. Hij ontleende zijn structuur van rijk, provincie en gemeente aan dat van de natuur. Lagen, zoals elk ecosysteem vele lagen heeft en daarbij de basis vormt van de eigen resilience, het vermogen om verstoringen het hoofd te bieden en terug te veren naar het evenwicht.

Heeft Thorbecke destijds niet al het recept uitgevonden en daarmee de basis gelegd voor het snelgroeiende resilience paradigma? Thorbecke was tijdgenoot van de grote systeemdenkers Alexander von Humboldt en Charles Darwin. Hij moet haast door hen geïnspireerd zijn geweest bij het ontwerpen van ‘zijn’ architectuur voor bestuurlijk Nederland. Hij heeft immers kernelementen van ecosystemen overgenomen in zijn onderliggende filosofie. Je zou het ‘Huis van Thorbecke’ ook kunnen beschouwen als een tijdloze visie op het systeem van het openbaar bestuur.

Multi-level governance
Eén van de probleempunten in de samenwerking tussen de overheidslagen – dit is algemeen gedacht – lijkt te zijn dat beleid hoofdzakelijk top-down wordt ontwikkeld en uitgerold naar lagere echelons in het ecosysteem overheid. Er zijn genoeg voorbeelden waarin de effectiviteit van een dergelijke werkwijze gering is te noemen is of soms averechts werkt. Op Europees niveau is enkele jaren geleden in dialoog met Public Risk Management Organisation (PRIMO) en de Europese vereniging van gemeentesecretarissen (UDITE) geconcludeerd dat dit fenomeen van top-down werken een matig tot geringe implementeerbaarheid van beleid liet zien.

Het fenomeen van ‘naar beneden duwen’, zoals een Portugese collega het ooit noemde, van taken in financieel krappe tijden doet zich in bijna alle Europese landen voor. Naar beneden en met minder geld. Het frappante is dat overal in Europa door de politiek bij decentraliseren het argument van lagere uitvoeringskosten als argument wordt aangevoerd. Thorbecke had bedacht dat het verkeer beide richtingen op moest gaan, dus ook bottom-up, omdat elk werkend systeem staat of valt met terugkoppeling. Een essentieel element van elk systeem. Zonder terugkoppeling valt elk systeem om.

Luisteren
Vooral de dialoog moet te allen tijde open blijven tussen de bestuurslagen. Het lijkt beter niet constant elkaar slechts de overtuigingen te schetsen maar oog te hebben voor waar het om gaat en de dialoog te starten. Hiervoor zal de centrale overheid open moeten staan en echt luisteren naar provincies en gemeenten.

Deze verbetering begint volgens Ere-Stadssecretaris van Ieper Jan Breyne in elk geval bij een betere koppeling tussen politiek en burger, lees het kabinet, de decentrale overheden, de samenleving en de burgers:

“Maar politici hebben wel als opdracht om te luisteren naar de medeburger, naar wat hem bezighoudt en drijft en om hieraan te verhelpen, niet via hand-en-spandienst, maar via regels en beschikkingen, die het leven beter maken. Het maakt weinig verschil uit of men nu premier is of lokaal raadslid. De basisregels blijven dezelfde.”

Het organische Huis van Thorbecke
In Nederland hebben we voor de organische samenwerking tussen de verschillende overheden een prachtig bestuurssysteem ontwikkeld. Thorbecke was de man die uiteindelijk het voor elkaar kreeg de nieuwe nationale sturing – overigens in navolging van een brede Europese verandering- te baseren op een organische samenwerking van de diverse overheidslagen. Er wordt vaak gemopperd over het Huis van Thorbecke als een oubollig en gedateerd systeem.

Maar misschien is het toch eens goed in het perspectief van de voorliggende veranderingen, dit systeem op haar intentie nogmaals door onze handen te laten gaan. Het af te stoffen en haar principes opnieuw bloot te leggen. En wellicht om opnieuw te beseffen wat we aan de rijke filosofie van Thorbecke kunnen hebben om onze problemen van nu op te lossen. Professor Auke van der Woud, hoogleraar architectuur en stedenbouwgeschiedenis aan de Rijksuniversiteit Groningen, verwoordt het in zijn boek ‘Een nieuwe wereld’ – in hoofdstuk 9 ‘Systematisch bestuur’, p. 163, we spreken over 1948 – als volgt:

“Thorbecke beschouwde de staat als een levend, logisch functionerend organisme. De besturen van het land, de provincies en gemeenten waren ‘organen van het staatswezen’, ze waren vitale onderdelen van ‘het stelsel van één lichaam’. De natuur zelf liet zien hoe sterk zo’n stelsel was ‘De natuur is niet daarom zo rijk… maar omdat zij een oneindige verscheidenheid van wezens, ieder met eigen kracht, onder eene algemeene wet laat werken’.”

In de jaren daarna deed ook geleidelijk het woord ‘gemeenschap’ zijn intrede. Van der Woud (p. 171, we spreken over 1876):

“Voor hen was de maatschappij geen verzameling van individuen die allemaal hun persoonlijke doelen nastreefden. Ze vonden: ‘dat zij een organisme is, waarvan de deelen en leden met elkander een samenhangend geheel vormen. Zulk een organisme heeft zijn eigen bouw, zijne eigene ontwikkeling, en evenals de anatoom en de fysioloog het menschelijk lichaam onderzoeken, moet ook de beoeftenaar der wetenschap zijn studie wijden aan de anatomie en fysiologie der maatschappij. Aan de waarneming van ziekteverschijnselen zal het haar daarbij niet ontbreken, aldus vindt zij tevens voor de therapie een ruim veld.”

Klare taal. Werk aan de winkel! Ook voor 2016 en verder goed bruikbaar, zo lijkt het. Eigenlijk bij alle voorliggende vraagstukken zoals klimaat, water, cyber, terrorisme, sociaal domein of privacy. Op veel punten zullen we het Huis van Thorbecke ook naar Europa moeten oprekken, maar goed de principes staan.

Met het huidige karakter van schuivende panelen op financiën, beleidsdoelen, informatiehuishouding, bemensing en besturing – zou het weleens kunnen zijn dat de grondslagen van Thorbecke zeer goed toepasbaar blijken. In een organisme of, zoals door Brian Walker van het Stockholm Resilience Institute geduide term, sociaal-ecologisch systeem wordt immers veel gecommuniceerd en afgestemd, alle kanten op, meervoudig complex. Daarin is ook sprake van een echelon aan goed werkende feedback- mechanismen. Dus niet alleen top-down opleggen van besluiten en klakkeloos uitvoeren, maar een systeem van volop schakelen, koppelen en terugkoppelen.

Zo was het bedacht door Johan Rudolph voor zijn huis van rijk, provincie en gemeente. Kunnen we terug naar deze nobele basisprincipes. Of beter vooruit. Thorbecke… reinvented? En met hem op weg naar de door ons zo gewenste resilience van de samenleving met de ecologische principes op zak.

*Het artikel is geschreven door Jack Kruf, voor het eerst gepubliceerd op 29 oktober 2015 en begin 2020 op enkele punten bijgewerkt.

Bibliografie
Auke van der Woud (2013), Een nieuwe wereld: het ontstaan van het moderne Nederland. Bert Bakker, Amsterdam.

Blijven in het HIER en NU

Jack Kruf*

Wij praten steeds meer over risico’s, toenemende complexiteit, onzekerheden, over de nieuw gecreëerde ‘imaginaire’ wereld van VUCA. Als ‘risico’ geduid wordt als ‘een mogelijke schade aan iets waar wij waarde aan hechten’ (definitie Professor Ortwin Renn) –  NIET te verwarren met de externe trends en ontwikkelingen, die zich in het nu aan een organisatie of zelfs aan een hele samenleving kunnen voordoen en die als kansen of bedreigingen (SWOT-wetenschap) kunnen worden beschouwd gerelateerd aan bedrijfscontinuïteit, resilience of de staat ervan -, dan spreken wij in feite in de toekomstige tijd. Mogelijk en in de toekomst. Er lijkt in de essays die ik lees het laatste jaar een trend te zijn om begrippen als onzeker, complex, onbekend en volatiel steeds vaker te gebruiken. Waarom, vraag ik mij af. Soms lijkt het alsof wij terugkeren naar de donkere jaren van de Middeleeuwen, waarin hel en verdoemenis werden gepredikt.

Stel dat wij gewoon weten waar wij staan en stel dat wij bekend zijn met de consequenties van ons handelen. Stel dat de wereld helemaal niet complexer of volatieler is geworden dan dat hij was – waarom zou hij immers? Elk systeem heeft een bestaande ingebouwde volalititeit die het zo eigen maakt. Wij hebben toch alle kennis in huis om goed te kunnen besturen, te beheren en te managen? Zou ik denken. Stel nu dat er veel meer zekerheden dan onzekerheden zijn? Stel dat die zogenaamde onzekere wereld, die sommigen prediken, helemaal niet bestaat?

Klare taal van het World Economic Forum. We kennen de risico’s, wij weten waardoor zij veroorzaakt worden, wij weten wat wij eraan kunnen doen. Er zijn geen onzekerheden, alleen maar zekerheden: “Climate change has caused widespread destruction. Environmental degradation was responsible for 9 million premature deaths in 2015, besides causing the economic loss of hundreds of billions of dollars annually. It is a grave injustice that we have allowed the fossil fuel companies to make billions of dollars of annual revenue from commodities that have wreaked havoc on animal habitats, humans and our ecosystem as a whole. It is time that we radically shift our economic model to one that taxes emissions (at a suitable rate) and incentivises green technologies.”

Wij weten immers hoe de bestuurlijke en bestuurde systemen werken. Wij beschikken of een indrukwekkende stapel onderzoeksrapporten, audits, surveys, waarin wij alles tot in detail hebben uitgeplozen. Alle kennis voor succes, performance en balans lijkt aanwezig. Wij weten inmiddels ook hoe wij onszelf, teams, steden en hele ecosystemen kunnen overbelasten – in het verleden en in het nu –  of zelfs ten gronde kunnen richten? Wij kennen de menselijke geest door en door en weten hoe deze omgaat met zekerheden die hem niet aanstaan. De geschriften van Machiavelli linken de werking van onze geest aan de politieke dimensie van onszelf. Oef. Het zijn niet de onzekerheden die ons drijven, maar de zekerheden, of beter de belangen in combinatie met de zekerheden, die ons wel of niet aanstaan. Of de mens nu goed zijn of niet, de feiten spreken voor zich. Wij hebben inmiddels boekenkasten vol geschreven over onszelf.

Het Global Risk Report van het World Economic Forum is al jaren glashelder, niet zozeer over de toekomst, maar veel meer over het nu. Wij weten waar we staan, wij kennen de  feiten, zijn bekend met de status waarin wij ons bevinden. Wij beschikken over alle vakmanschap in de wereld om te meten, te doordenken en te handelen. Waarom dan praten over een imaginaire toekomst die niet bestaat? Laten wij dus blijven in het hier en nu. Mijn pleidooi.

Laten wij teruggaan naar ‘vakmanschap is meesterschap’, naar het benutten van wat wij allemaal wel weten en niet blijven hangen in de groef wat we zogenaamd niet weten, terug naar het luisteren naar onze mensen in de dagdagelijkse praktijk, naar de ingenieur die weet wat werkt en wat niet, of naar de wetenschapper wiens kennis toepasbaar is in de praktijk van alle dag. Dan kan 2020, dat magische jaartal, waar vele toekomstplannen op geschreven zijn en eindigen (maar nooit zij  gerealiseerd), weer met de benen op de grond komen. Laten wij vooral blijven in het hier en nu. De imaginaire wereld van complexiteit, volatiliteit en onzekerheid legt iets lam in mij. Ik denk nu plots: is het niet eens tijd voor een renaissance, een wedergeboorte? En vooral weg van de donkere dagen.

* Jack is president van PRIMO Europe en directeur in Nederland. Hij schrijft dit essay op persoonlijke titel.

Bestuur en Grondwet

Kruf, J.P. Sterrenhemel.

Het bestuur van Slot d’Auvergne (Oranje-Stad) heeft de Grondwet voor het Koninkrijk der Nederlanden van 24 augustus 1815 er nog eens op nagelezen. Zij heeft besloten dat er géén vuurwerk mag worden afgestoken in de nacht van Oud en Nieuw 2019/2020.

Er zijn, aldus de persvoorlichter van de gemeente, meerdere artikelen die een dergelijk verbod rechtvaardigen, maar het is vooral de overweging dat het borgen van schone lucht prioriteit heeft. Het bestuur is van mening dat bovendien de gezondheid van de inwoners van de stad op de eerste plaats komt en dat milieuvervuiling op grote schaal te allen tijde voorkomen dient te worden. Het bestuur beroept zich op met name de volgende artikelen:

Artikel 21 “De zorg van de overheid is gericht op de bewoonbaarheid van het land en de bescherming en verbetering van het leefmilieu.”

Artikel 22, lid 1 “De overheid treft maatregelen ter bevordering van de volksgezondheid.”

De burgemeester, namens het bestuur, verwacht een goed samenzijn van de bewoners rond middernacht. Het besluit krijgt bijval van het overgrote deel van de bevolking. Zoals een inwoner het verwoordt: “Eindelijk kunnen we weer schoon en veilig de straat op met Oud en Nieuw. Ik verwacht een geweldig samenzijn met veel zang en dans. Zoals het ooit was. Weer ruimte voor echte ontmoeting. Dat is wat ik zeg: krachtig leiderschap van onze burgemeesters.” Hij verzucht: “De sterrenhemel … wat een vooruitzicht.”

Terug naar de basis: gezond verstand en heldere taal

Jack Kruf

Er moet mij iets van het hart. Aan de vooravond van het Risk en Resilience Festival in Enschede. Een eigen gedachte, een notie, een hartekreet: het vak risicomanagement is aan het verwilderen en ik maak mij daar grote zorgen over. Ik lees veel essays en rapporten op dit vakgebied. En eerlijk gezegd: soms snap ik er gewoon niets meer van. Ik raak verstrikt in niet alleen het technische maar in ook het onzuivere taalgebruik. Taalvervuiling, bestaat dat? Is het de leeftijd? Hoop het niet. De waarneming zoekt naar ‘gezond verstand’ en vooral heldere taal.

Er zijn vele definities in omloop van ‘risico’, risicomanagement en risicobeheer. Waren het er geen 99, dit volgens het internationale platform op LinkedIn? Nieuwe (eigenlijk al lang bestaande) synoniemen doen opnieuw hun intrede om vooral te onderstrepen wat het vak niet is of hoe het eigenlijk gezien moet worden. Middelen en doelen worden permanent door elkaar gehaald (risico’s en kansen zijn geen tegenovergestelde begrippen, kansen en bedreigingen wel). Externe trends en ontwikkelingen (de onzekerheden onderweg) worden vermengd met het begrippenkader van doel- en waardebereiking en gekruist met de eigen sterkten en zwakten. Lastig in mijn hoofd.

Traditionele en reeds lang bestaande begrippen vanuit de bestuurskunde en de wereld de managementleer worden opnieuw van stal gehaald om vooral te laten zien wat risicomanagement ook kan zijn of wat het zou moeten zijn. Wat begon met het vak ‘verzekeren’ dijt geleidelijk uit naar de tafel van strategie en bestuur. En komt daarmee impliciet in een nieuw domein van besturing,  een nieuw vaarwater van vakmanschap en in een volstrekt ander métier van adviseurschap. Is het vak in een identiteitscrisis of is zij het pad van de evolutie opgegaan, vraag ik mij af.

Ook de wetenschap divergeert: er komen steeds meer stromingen en diversificatie hierbinnen. Totaal nieuwe begrippen vanuit andere werelden worden het domein (lees: de arena ) van risicomanagement ingesleept, zoals resilience, vuca, compliancy, business continuity, samenwerking, gedrag en leiderschap. Misschien horen de dingen waar zij horen en is het weer tijd om het vak risicomanagement maar even te laten voor wat het is. Wij overladen in de drang naar verrijking. Risicomanagement is zeker niet allesomvattend.

Ook de keuze in dit vak voor statistische methoden en technieken doet steeds meer de intrede. Dat is gek, want vanuit principes van high reliability, data-mining, engineering en waardebereiking ga je met statistiek juist van het probleem af en niet ernaar toe. Als je de toekomst niet kunt voorzien (zoals regeren is) gaan we met propjes gooien en zien hoe vak het raak is, tellen, vermenigvuldigen en delen met voor de meesten van ons onbegrijpelijk modellen. De weerstandsparagraaf van gemeenten komt zo to stand. Dat is wat oneerbiedig misschien, maar ik zit er niet ver naast. Het denken in kans x impact is eigenlijk is iets van de Middeleeuwen. Een persoonlijke overtuiging. Laat dat duidelijk zijn. Statistiek plaatst ons buiten de eigen wereld.

Koepels, ministeries, vakorganisaties en adviseurs plaatsen de piketpaaltjes rondom de eigen portfolio, de eigen doelgroepen, de eigen markt, de eigen segmenten, de eigen bedrijfsvoering, de eigen vraagstukken. Dat is best, maar leidt tot versnippering op grote schaal. Steeds meer inspanning lijkt daarbij bovendien te gaan naar de controle in de machinekamer, terwijl meer en meer risico’s aan de boeg ontstaan.

Het is een bijzondere wereld van dialectiek, methoden en technieken, software, lesprogramma’s, masterclasses tot het gewoon werken aan het eigen gedrag. Dit zegt veel over zowel de zoektocht van de markt alsook over de enorme hoeveelheid geld die beschikbaar is om deze zoektocht vorm te kunnen geven. LinkedIn staat vol met foto’s van allerlei succesvolle bijeenkomsten, klassen, classes, certificaten. Wel mooi al die zaaltjes met successen. Geen publieke organisatie doet meer hetzelfde, dat wordt ook duidelijk als je systematisch turft (hetgeen ik doe). Elk heeft de eigen adviseurs, stijl, accenten, raamwerken, methoden, software. En daarbinnen ook per directie of afdeling de eigen accenten. Corporate is weinig vastgelegd en is er op het gebied van risicomanagement geen consistentie te ontdekken, behalve dan de diversificatie zelf. En ook alle bestuurders en volksvertegenwoordigers vinden hun eigen weg in de partijpolitiek en -programma’s. Risicomanagement is een lastig dingetje bij bestuurders.

En dan nog de bijzondere caleidoscoop van gebeurtenissen en benoemingen. Waar bestuurders, managers en controllers kunnen vertrekken omdat zij ‘gefaald’ hebben (of krijgen zij gewoon de schuld?), worden nieuwe benoemd, die in hun voormalige thuisbasis worden vervangen door interimmanagers die puin moeten ruimen of tenminste de boel op orde moeten brengen. Gek is dat. De doorlooptijd voor de ambtelijk top  van met name provincies en gemeenten is drastisch geslonken tot iets meer dan 3 jaar. Is dit dankzij of ondanks risicomanagement? Of komt het door iets anders? De analyses van de rekenkamer Rotterdam van 29 hun rapporten over een periode van 12 jaar, spreken boekdelen over het feit dat publieke waarden inderdaad in de knel geraken. En belichten het bijzondere feit dat wij alles denken te hebben geregeld met betrekking tot risicomanagement, maar dat dit niet heeft gewerkt. Wij werken niet compliant met wat we hebben ingevoerd om te verbeteren en te borgen. Tja, hoe geloofwaardig is het vak risicomanagement nog eigenlijk? Andere concepten lijken nodig want de bestaande werken onvoldoende.

En ondertussen draait de wereld door en nemen de publieke risico’s toe. Het lijkt alsof wij meer en meer verstrikt raken in (bestuurlijke) ambities en dat het gebrek aan daadkracht en leiderschap alleen maar toeneemt. Gezaghebbende hoogleraren en opinieleiders signaleren de wijze waarop wij omgaan met risico’s en vertellen over wijdverbreide angstculturen. Hm. Verontrustend. Verwordt goed bestuur, good governance, tot een idee dat alleen ‘schijnt’ binnen de kloostermuren. Bestaat zij in het echt ook? Of is het een illusie, gevoed door de prachtige modellen en adviseurs in de etalageruiten?

Met het begrip risicomanagement raken wij lost in translation. Mijn idee. Risicomanagement lijkt een dans geworden van woorden en begrippen waar een normaal mens, bestuurder of burger geen wegwijs meer in weet. Doet de overheid aan risicomanagement? Geen burger zal dit met ‘ja’ beantwoorden. Geen bouwer, geen boer. De overheid ís het risico, zeggen sommigen. De vraag is wat nu wat te doen. Ik weet het niet, maar denk wel dat het goed is dat er een groep wijzen eens aan tafel moet. Ik ga donderdag 7 november a.s. naar Risk en Resilience Festival, om nieuwe inspiratie op te doen, door vooral te kijken waar wij tot elkaar kunnen komen en waar orde in de chaos gebracht kan worden. Het festival is een rijke dis, dat zeker. Misschien dat het gezond verstand als concept weer op tafel komt. Ik hoop het. It’s cloud’s illusions I recall (Joni Mitchell).

Openbaar bestuur en de overtuiging van een gedeputeerde

Yves de Boer

Een herpublicatie van een interview (februari 2015) met gedeputeerde Yves de Boer van de provincie Noord-Brabant biedt inzicht in relevante trends in relatie tot het besturen van het publieke (provinciale) domein. Het is een nog actueel gezichtspunt.

Het geeft tevens een goed beeld van iemand die by heart verbindt met stakeholders in vaak complexe vraagstukken, de overtuigingen die in zijn binnenste zijn gegroeid – met de vele jaren van ervaring en wijsheid  – een plek geeft in zijn directe denken en handelen in het publieke domein van besturing. Een open gesprek met een echte verbinder en een scherp analyticus.

Grensvlak in beweging
Op het grensvlak van besturen en samenleving verandert veel en ook nog in een hoog tempo. Algemeen gesproken schakelt de samenleving veel sneller dan zeg 10 jaar geleden. De opkomst van social media (De Boer: “het nieuws reist razendsnel”) en het veel mondiger zijn van burgers/stakeholders hebben grote invloed op rol en plek van de overheid. Er is in zijn overtuiging sprake van een sterk groeiend besef dat de overheid deel uit moet maken van de netwerksamenleving in plaats van andersom.

Cohesie neemt af
De cohesie tussen de spelers in de samenleving lijkt af te nemen. Oude verbanden, zoals de koppeling met de eigen grond/gebied/streek, gaan geleidelijk aan verloren. Belangen zijn niet meer eenduidig en liggen soms in lagen over elkaar heen. Dat geeft voor belangengroepen van het gevoel van driften. De verankering van belangen is niet meer eenduidig. Steeds vaker spelen er tegenstrijdige en moeilijk verenigbare belangen binnen vraagstukken. De afnemende cohesie maakt processen en uitkomsten minder voorspelbaar.

Verharding remt open dialoog
De Boer constateert dat bij de dialoog – met de samenleving én de politiek – steeds vaker sprake is van verharding in stijl en taal. De belangen worden pregnanter en scherper. Vraagstukken vragen in zijn ogen te allen tijde om zorgvuldige afwegingen. Dialoog is daarvoor de weg, omdat het van de stakeholders vraagt zich in te leven in elkaars gezichtspunten en belangen, en van de achtergronden en soms ook herkomsten ervan. Dat vergroot immers het wederzijds begrip. Als daarbij de financiële middelen schaars zijn – hetgeen steeds meer is – neemt de druk verder toe. Verharding in stijl en taal maken een optimale dialoog brozer en kwetsbaarder. De verharding is in zijn ogen een gevolg van afnemend wederzijds respect voor elkaar. Een ontwikkeling die open dialoog remt en belemmert.

GS verbinder tussen politiek en samenleving
Provinciale Staten (PS) zijn het eindverantwoordelijk debatterend forum van gekozen statenleden, een plek waar belangen ultiem worden gedeeld en besproken. Dit is de natuurlijke thuisbasis van Gedeputeerde Staten (GS). De buitenwereld evenwel ziet GS eerder als het sturend orgaan van de provincie, als hét bestuur van Brabant. Dit impliceert dat alle verwachtingen bij de ‘buitenwacht’ over afstemming en besluitvorming ook bij GS liggen.

Het is de natuurlijke taak van GS deze verwachtingen zodanig te managen dat een natuurlijke verbinding ontstaat tussen provinciale politiek, zichzelf en het publieke domein van provinciale belangen van burgers, bedrijven en instellingen. De trend is dat GS steeds meer het kristallisatiepunt lijken te worden, de plek waar politiek en samenleving elkaar ontmoeten. Het is een duidelijk trend in de ogen van De Boer, dat het palet voor een adequate bestuurlijke aanpak – om politieke overtuigingen om te zetten in stuurkracht én om maatschappelijk belangen juist te adresseren binnen de politieke arena – zich aan het verbreden is. Het vraagt van bestuurders steeds meer creativiteit, vaardigheid en openheid om met alle betrokkenen binnen de kaders van rechtmatigheid tot oplossingen te komen. Als GS moet je voor dit palet veel oog hebben om de verbindende functie als het ware steeds weer opnieuw uit te vinden.

Gedeputeerde als homo universalis
De gedeputeerde wordt binnen GS door belangengroepen steeds vaker gezien als hét boegbeeld, ultiem soms zelfs. De gedeputeerde is de vlees geworden plek waar het vormen van een direct aanspreekpunt voor burgers en bedrijven en het hebben van bestuurlijke macht samenkomen. De samenleving verwacht steeds vaker dat gedeputeerde het wel (even) oplost. Dat hij/zij als het ware het machtswoord spreekt of zou moeten spreken om snel tot oplossingen te komen. De Boer denkt dat de samenleving zich steeds meer richt op een gezicht, een mens, die de gave heeft persoonlijk de binnen- en buitenwereld te verbinden. De gedeputeerde wordt steeds meer gezien als een homo universalis binnen het totale – voor veel mensen complexe bestuurlijke systeem. Hij verbindt de systeemwereld van het bestuurlijke domein met de leefwereld van het publieke domein.

Empathie drager voor succes
Het geheel van verwachtingen van stakeholders, de zorgvuldigheid die betracht dient te worden in de besluitvorming, de positie van GS en daarmee van elke gedeputeerde leidt ertoe dat het provinciaal bestuur tot dé verbinder van de werelden wordt beschouwd. Om deze rol waar te kunnen maken is empathie met mensen en hun belangen wezenlijk om succesvol te kunnen besturen. Dit naast uiteraard kennis van de  inhoud van vraagstukken en hun achtergrond, van nieuwe beleidslijnen die permanent ontwikkeld worden en van aard en rechtmatigheid van procedures. De empathie is basis om afspraken met stakeholders te kunnen maken en die uiteraard na te komen. Empathie is dé factor voor succes geworden. Zonder dit is er geen echt begrip voor vraagstukken, geen oog voor de mensen en hun belangen en zijn effectieve oplossingen in zijn overtuiging onmogelijk. Empathie is de laatste 10 jaar een bestuurlijke competentie van de eerste orde geworden.

Besturen 2.0 is dé weg
De complexiteit van de besluitvorming inzake veelzijdige vraagstukken is enorm. Steeds meer vereisen zij een cascade van besluiten, die allen natuurlijk zorgvuldig en vooral rechtmatig genomen dienen te worden. Besturen is niet meer het aflopen van zuiver lineaire paden. Het is steeds meer meepraten op de verschillende onderdelen van het vraagstuk, partijen bijeenbrengen in een fluïde proces, waarbij flexibiliteit wordt gevraagd van alle spelers die daaraan deelnemen.

Besturen 2.0 is een thema dat Yves de Boer sinds jaren uitdraagt. Hij spreekt over de “sociale innovatie van de ruimtelijke ordening”. Als voorzitter van het Jaar van de Ruimte 2015 merkt hij op dat de samenleving zich rap ontwikkelt en haar ruimte activeert langs de weg van individuele en collectieve initiatieven en dat de overheid daar steeds meer onderdeel van uit kan/mag maken. Er is eigenlijk steeds meer sprake van overheidsparticipatie in plaats van burgerparticipatie.

Het is in zijn overtuiging dat hieraan vormgeven dé weg voorwaarts is, hoewel het niet de gemakkelijkste vorm van besturen is, weet hij. Het is intensief  en veel vergt van politiek, bestuur en samenleving. Maar het is uitdagend, doet veel meer recht aan belangen en leidt tot maatschappelijk gedragen en dus effectieve oplossingen.

Ten slotte
De Heren van Oranje concluderen uit het boeiende gesprek, dat Yves de Boer de trends die hij ziet direct omzet in een vernieuwde eigen aanpak van vraagstukken en in een interactieve en empathische stijl van besturen. Het lijkt erop alsof zijn nieuwe denken nog niet is afgerond.

Resultaat = Plan x Acceptatie

Het interview met Hans van Brummen –  voormalig burgemeester en wethouder in diverse gemeenten – dat de Heren van Oranje mochten voeren, ging met name over het organiserend vermogen van bestuurders. Het gaat daarbij niet alleen om een plan te kunnen maken en te presenteren, maar ook om het organiseren van de complete maatschappelijke én politieke acceptatie ervan. Dán pas kan een bestuurder zijn resultaten, in de ogen van Van Brummen, daadwerkelijk inboeken. Enkele kerngedachten in het interview.

Continuïteit cruciaal
Een bestuursperiode van minimaal 4 jaar is eigenlijk noodzakelijk om plannen te kunnen maken en deze te implementeren, zo dit al mogelijk is. (Te) frequente tussentijdse verkiezingen op nationaal niveau onderstrepen de relevantie van deze stelling. Continuïteit van beleid komt in elk geval in gevaar als deze periode korter is. Het struikelen van kabinetten hebben in het verleden bewezen dat het openbaar bestuur dan in feite stagneert.

Continuïteit over de regeerperioden heen – en dit geld zeker voor gemeenten – is cruciaal. Daarvoor zijn creatieve wegen te bewandelen om deze te borgen en daarmee uiteindelijk de successen te boeken die zo hard nodig zijn om sociaal-economische vraagstukken echt goed aan te vliegen. In elk geval is dat goede overdracht tussen het zittende en het opvolgende college.

Daarnaast is het de kunst als bestuurder om “jouw gevoel” langer dan de zittingsperiode in de geesten van de ambtelijke organisatie en maatschappelijke partners te zetten zodat bereikte resultaten ook na 4 jaar nog zichtbaar blijven.

Verbindend leiderschap
Leiderschap in ambtelijke organisatie en binnen maatschappelijke organisaties is van groot belang om de successen mede te borgen. Het bestuur dient erop gericht te zijn dit leiderschap te stimuleren, met name door inhoudelijke motivatie van de problematiek, partijen te verbinden voor een langere periode, op intenties, in convenanten of soms zelfs contracten. Charisma is een natuurlijk onderdeel van dit leiderschap. Zonder dit is er geen cohesie en kan een bestuurder volgens Van Brummen niet binden.

De samenwerking tussen wethouder (inhoud) en burgemeester (schakel college, raad en samenleving) is daarbij zeer relevant. Is vaak de vergeten factor. Zij kunnen veel aan elkaar hebben. Aandacht en zorg voor deze relatie kan veel wethouders sterker maken in het besturen van hun gemeente.

Ervaring
Ervaringskennis  van bestuurders en managers is een onderschatte noodzakelijke factor voor de kwaliteit van openbaar bestuur. Het vormt de basisvoorwaarde om tot  juiste keuzes te komen. Dit betreft niet alleen de kennis van inhoud en beleid, ook levenservaring speelt een grote rol. Weten wat wel en wat niet werkt is een groot goed. En met de benen op de grond, realistisch. Van de andere kant kan gebrek eraan nieuwe wegen openen en sprankelende aanvliegroutes opleveren.

Elk college en managementteam zou een optimale spreiding in levensfasen moeten hebben om tot maximale synergie, energie en creativiteit te komen om vraagstukken aan te vliegen en op te pakken. Elke levensfase heeft immers zijn sterke en zwakke punten. Een rijke portfolio binnen de bestuursorganen is dus een pre.

Resultaat = plan x acceptatie
Een combinatie van het hebben van een visie,  het beschikken over een gedegen referentiekader/concept en het vermogen om (langdurige) samenwerking te stimuleren onlosmakelijk verbonden zijn de sleutel tot succesvol besturen. Resultaten zijn eigenlijk alleen te definiëren als geaccepteerde visies/plannen die ook daadwerkelijk ingevoerd kunnen worden. Dit is in lijn met een uitspraak van Thomas Edison (red.):

Een visie zonder uitvoering is een hallucinatie.

Veel bestuurders en managers denken dat plannen op zichzelf als resultaat kunnen worden aangemerkt. Niets is minder waar. Een plan is slechts een eerste stap. En ja, je hebt als bestuurder de tijd nodig om echt te kunnen besturen. De huidige bestuurscycli zitten eigenlijk aan de absolute ondergrens om echt effectief te kunnen zijn. Veel bestuurlijke vraagstukken vragen om een lange adem. Het estafettestokje adequaat doorgeven is daarbij dus elementair. Dit pleit voor veel meer focus op dit interface.