25+ jaar risicomanagement

Boek

Waarom 75 essays over een periode van meer dan 25 jaar zijn samengebracht in het e-boek ‘Publiek Risico: Essays’: om te informeren en te inspireren

Eric Frank en Jack Kruf | augustus 2020


De beginselen van risicomanagement liggen besloten in elk ecosysteem en zijn voor wat de mens betreft zo’n 300.000 jaar oud. Elk mens heeft in zijn hersenen de vroege ontwikkelingsstadia nog opgeslagen. Om te overleven als groep of als individu. Het kwam ons voor dat deze basisprincipes voelbaar zijn in de gedachten verwoord in deze selectie van essays. Veel ervan is wezenlijk.

Nu, anno 2020, kijken wij slechts een stukje terug. Gedurende 15 jaar (periode 2006-2020) zijn wij afwisselend verantwoordelijk geweest voor de oprichting, besturing en management van de Nederlandse tak van PRIMO, de Public Risk Management Organisation. Een mooi moment om een selectie van essays te presenteren, dat een beeld geeft van het ontstaan, de werking en de ontwikkeling van het vak risicomanagement. Dit is de inleiding van het e-boek Publiek Risico: Essays.

Het is een persoonlijke selectie, waarbij in onze ogen de diverse invalshoeken van het vakgebied het sterkst worden geëtaleerd. Het is een selectie, waarvan wij weten dat wij mensen tekort doen, natuurlijk. Maar de keuze voor een beperkte set van essays en pagina’s dwingt om te kiezen. Het zijn 75 essays en 723 pagina’s. Gebundeld in dit e-boek.

Risicomanagement is als vak zo oud als de weg naar Rome.

Risicomanagement is als vak zo oud als de weg naar Rome (en eigenlijk veel ouder zoals hierboven reeds geduid), maar het startpunt voor Nederland wordt gelegd in 1995, in de aanloop naar het proces waarbij de rijksoverheid in Nederland de eerste zaadjes plantte. Niet echt voor zichzelf, nee niet echt, maar om een construct te bedenken waarbij zij taken kon decentraliseren naar lagere overheden en vervolgens om toezicht op de uitoefening af te dwingen. Afstoten dus en erop toezien dat het goed gaat. Een bijzondere reden dus, die niet zozeer de publieke zaak vooropstelt maar eerder het mechanisme van controle. Dat is het eerste dat opvalt.

De selectie van artikelen geeft de duiding van deze aanpak weer, laat ook zien dat vele experts en wetenschappers er veel nieuwe ideeën op hebben ingebracht, maar de rijksoverheid is qua standpunt en aanpak in die 25 jaar eigenlijk niet van gedachten veranderd. Er is eigenlijk de paragraaf weerstandsvermogen als enig echte kader. Daar wordt weliswaar wettelijk aan voldaan, maar veel gemeenten passen het nauwelijks toe als echt sturingsinstrument.

Wat opvalt is ook dat de gemeenten, provincies en waterschappen eigenlijk in het geheel nog niet georganiseerd zijn op dit punt, ook niet na 25 jaar. Iedereen werkt met een eigen aanpak, met eigen raamwerken, modellen, adviseurs en zelfs eigen wetenschappers. Er is nauwelijks sprake van een corporate kader waarmee door gemeenten, provincies en waterschappen wordt gewerkt.

Pas 25 jaar nadat het rijk de beslissing nam om zo te gaan werken, tonen de koepelorganisaties, zij het mondjesmaat – incidenteel, op projectbasis en meestal facilitair – een teken van leven op dit punt. Dat is merkbaar in de selectie. Essays hiervan ontbreken. De essays komen met name van enkele front runners in het publieke domein, wetenschappers of extern adviseurs.

Een zoektocht van het openbaar bestuur zelve kent een zeer matig resultaat.

Risicomanagement is niet geland, het is voor veel bestuurders en topmanagers een fremdkörper. Het is geen sturingsinstrument geworden om scherp aan de wind te zeilen, te innoveren, vooruit te zien. Het is een moetje, ja soms zelfs een wassen neus. Risicomanagement is nog steeds een duwmodel, eigenlijk een ongewenst kindje van de overheid, waarin adviseurs en commerciële partijen natuurlijk voor een frisse wind hebben gezorgd, maar ook waarin zij met bijzondere ideeën, benaderingen en modellen kwamen aanzetten. En vooral de diversiteit aan begripsduiding en -uitleg is enorm. Het lijkt een vervuild begrip geworden, een container. Dit zorgt voor grote verwarring en hap-snap business. Daar wringt hem de schoen met betrekking tot publiek risicomanagement. Het speelveld is verdeeld en er is geen eenduidige taal.

Onze selectie van artikelen is een oproep om de handschoen nu echt eens op te pakken en voorliggende rijkdom aan kennis en ideeën opnieuw te wegen, te benutten en vooral aan de slag te gaan. Bestuur en topmanagement zijn daarbij aan zet. Daarvoor is wel gezag nodig en vooral draagvlak en consistentie vanuit de top van de ministeries.

Na 25 jaar zijn wij nog steeds een beetje waar wij 25 jaar geleden waren: de meeste bestuurders en topmanagers voelen er helemaal niets voor om dit vak professioneel te adopteren. Hun uitleg is dat het negatief is, remmend, niet motiverend, mijdend. Natuurlijk is dit onzin, maar goed de beleving is soms sterker dan de werkelijkheid. De kern van het vak wordt willens en wetens niet begrepen. Er is werk aan de winkel, veel, jawel heel veel. Deze selectie bevat daarvoor de ingrediënten.

Voor u ligt een reis van meer dan 25 jaar, die ook laat zien dat goede ideeën zijngelanceerd en dat vele pogingen zijn ondernomen om het vak te verbreden en om het volwassen te laten worden. Een deel daarvan is in onze ogen het waard om gedeeld te worden en verdient om op de tekentafel te brengen bij de doorontwikkeling van het vak. Wij wensen u leesplezier én inspiratie. Ω

Colofon

Redactie: Eric Frank (taalredactie) en Jack Kruf (eindredactie). Met dank aan alle auteurs voor hun bijdragen..

ISBN/EAN: Dit boek is in 2013 geregistreerd en in 2020 gepubliceerd bij het Centraal Boekenhuis als Publiek Risico: Essays, met ISBN-nummer 9789491818011.

Publicatie: Dit e-boek is uitsluitend en op persoonlijke inzichten van de redactie samengesteld en gecureerd. Het wordt uitgegeven door Governance Connect. Per 1 januari 2022 zijn de rechten overgenomen door Stichting Civitas Naturalis. De publicatie is verspreid in het netwerk van publieke managers in Nederland en Vlaanderen en wordt gebruikt door PRIMO Nederland en PRIMO Europe ter ondersteuning van hun onderwijsprogramma’s.

Rechten: Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen en/of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgevers. Deze uitgave mag zonder voorafgaande toestemming van de uitgevers niet worden uitgeleend, doorverkocht, verhuurd of op andere wijze in het economisch verkeer gebracht in enige vorm, bindwijze of omslag, anders dan waarin zij is uitgegeven. Aan de inhoud van dit boek kunnen geen rechten worden ontleend.

Read in English

Beauty Power Mystery

Kruf, J.P. (2018). Beauty Power Mystery.Deze driehoek draag ik altijd op zak. Ik heb een oudere wetenschappelijke publicatie wat afgestoft. Ik kwam het tegen met het ordenen van mijn archief. Wouter van Sambeek en ik (Kruf et al. 1982) deden uitgebreid onderzoek naar de beleving en waardering van bossen. Het door ons uitgevoerde sociaal-psychologisch onderzoek met behulp van onder meer factoranalyse van diepte-interviews en belevingsscores leverde kort gezegd het beeld op dat er drie factoren bepalend zijn voor de mate van aantrekkelijkheid van een bos. Dat zijn: beauty (mooiheid, schoonheid), power (mate van kracht) en mystery (het onontdekte stimuleert en verhoogt betrokkenheid).

Nader literatuuronderzoek leerde, dat deze factoren ook terugkomen in onze beoordeling van mensen, van gebruiksvoorwerpen, van auto’s, van interieurs en van landschappen. Het is iets universeels. Het is een bekende driehoek in de wereld van design. Ik heb deze les, deze bevinding, wijsheid ook, altijd bij mij gedragen in het eigen doen en laten, in het uitvoeren van projecten, maken en presenteren van plannen, in het leiden van organisaties.

Deze driehoek is als het ware een geodriehoek: iets moet er goed uitzien (mooi vormgegeven in kleur, materiaal of styling) én moet intrinsieke kracht bezitten en uitstralen (authentiek zijn, staan als een huis) én het moet aanzetten om het onbekende verder te willen onderzoeken (niet voorspelbaar en saai zijn, maar aanzetten om meer te willen weten). Het laatst licht ik toe met een citaat uit Szolosi et al. (2014), omdat het zo helder is geformuleerd:

Mystery refers to those settings where a portion of the visual landscape is obstructed, enticing a person to go further (Hammitt, 1980; Kaplan and Kaplan, 1982). A bend in the trail, a view partially concealed by foliage, or a stream that meanders out of sight all possess attributes related to mystery (Gimblett et al., 1985). Scenes of this type often provide the prospect to acquire additional information. This in turn can engage a person’s interest and enhance one’s sense of involvement. – Szolosi et al. (2014)

Het is de match van de drie factoren beauty, power en mystery, die – mits tegelijkertijd en in voldoende mate aanwezig – de aantrekkelijkheid van iets of iemand bepalen. Het scherpt mij bij analyseren en inschatten der dingen om mij heen en helpt zeker om kritisch te zijn op de eigen stijl en performance en om direct in de spiegel te kijken. Waar een geodriehoek al niet goed voor is. Een driehoek die helpt bij het leren en verbeteren dus. De match is cruciaal.

Bibliografie
Gimblett, H. R., Itami, R. M., and Fitzgibbon, J. E. (1985). Mystery in an information processing model of landscape preference. Landscape Journal. 4, 87–95.

Hammitt, W. E. (1980). Designing mystery into trail-landscape experiences. J. Interpretation 5, 16–19.

Kaplan, S., and Kaplan, R. (1982). Cognition and Environment: Functioning in an Uncertain World. New York: Praeger.

Kruf, J.P., Sambeek, van W.F.A.M. (1982). Boswaardering en bosbeheer. Wageningen: Wageningen University Library.

Szolosi A.M, Watson J.M and Ruddell E.J. (2014). The benefits of mystery in nature on attention: assessing the impacts of presentation duration. Frontiers in Psychology. 5:1360. doi: 10.3389/fpsyg.2014.01360

Over de zeespiegelstijging

Kruf, J.P. (2013). Dijkpaal 992. Sint-Maartensdijk, Tholen.

Enige tijd geleden was ik op bezoek bij een directeur van een waterschap. Ik vroeg hem wat zijn grootste uitdaging was. “Draagvlak verkrijgen bij de bevolking voor dijkverzwaringen”, zei hij. Ik vroeg hem in hoeverre de feitelijke achterliggende reden om onze dijken te verzwaren, hierbij een rol speelden. Hij antwoordde: “Voor de direct aanwonenden is zo’n project natuurlijk zeer ingrijpend. Bij hen stuit het vaak op tal van bezwaren, begrijpelijk ook. Voor het geheel van bevolking achter de dijk betekent het echter bovenal meer veiligheid. Wat opvalt is dat de zeespiegelstijging als fenomeen niet echt aanwezig is in het debat. Het is toch abstract, weinig tastbaar, vooral niet zichtbaar en gevoelsmatig ver weg.”

Vanuit de eigen ervaring – als gemeentesecretaris, directeur stadsbeheer, interim-manager en strategisch adviseur – constateer ik, dat er diverse onderzoeken, rapporten, getallen en interpretaties rondzweven tussen wetenschappers, politici, bedrijven, burgers, non-profit-organisaties, gemeenten, provincies, ministeries, waterschappen en hun koepelorganisaties. Er is op dit punt echt sprake van verdeeldheid, segmentatie en fragmentatie.

Aan dit gesprek moest ik terugdenken, toen ik gisteren in de editie van 25 september 2020 van Nature de resultaten las van dit gezaghebbend onderzoek – over de gevolgen van de opwarming van de aarde voor de ijsmassa van Antarctica – door Garbe et al. (2020). Deze objectieve en feitelijke kennis zou voortaan een bijdrage kunnen en moeten spelen in de communicatie rondom dijkverzwaringsprojecten en in bredere zin bij de aanpak van watermanagement. Lijkt mij althans. Zonder paniek te zaaien, uiteraard. Duidelijkheid en vooral eerlijkheid duurt het langst.

Ik zeg het in mijn eigen woorden: de eerste 2 graden opwarming van de aarde (ten opzichte van het pre-industrieel tijdperk), leidt tot 1.3 meter/graad zeespiegelstijging. Vanaf 2 tot 6 graden opwarming is de stijging 2.4 meter/graad en daarboven 10 meter/graad. Tot dat alles gesmolten is uiteraard. Antarctica heeft equivalent aan ijsmassa dat overeenkomt met 58 meter zeespiegelstijging. Als dit zo is dan is Groenland al lang gesmolten. Ik meen dat de equivalent van de ijsmassa van Groenland 17 meter is. Dus samen 75 meter. Goed om te weten wat wij moeten conserveren en herstellen.

We staan nu op 1.1 graad opwarming, overeenkomend met circa 1.5 meter zeespiegelstijging. Ook 1.5 meter, net als bij Covid-19. Maar zal toeval zijn. Wat bijzonder is dat de onderzoekers stellen dat het opnieuw aangroeien van het ijs vraagt om een temperatuur van de aarde, die tenminste 1 graad lager ligt dan vóór het pre-industriële tijdperk. En dat lijkt buiten het bereik van de mens te liggen. Alleen de zon kan ons helpen door minder te stralen, liefs tijdelijk. Of wij maken machines die dit kunnen.

Het is goed om te weten wat komen gaat, zeker voor mijn kleinkinderen en hun kleinkinderen. Immers “regeren is vooruitzien”. Niet alleen de reductie van CO2 door een succesvolle energietransitie is wat voorligt als opgave, maar bij de veel besproken en waarschijnlijke scenario’s van 3 à 4 graden opwarming is een zeespiegel die de komende generaties zo’n 8 meter hoger ligt een uitdaging voor onze steden, badplaatsen en havens. Niet alleen bescherming door, maar ook innovatie in ruimtelijke planning en infrastructuur zijn de grote uitdagingen die voorliggen. Bij dijkpaal 992 houd ik voorlopig de wacht.

Bibliografie

Garbe, J., Albrecht, T., Levermann, A. et al. (2020) The hysteresis of the Antarctic Ice Sheet. Nature 585, 538–544. https://doi.org/10.1038/s41586-020-2727-5

The light of risk management has dimmed

Kruf, J.P. (2009) Sunset. Tholen, The Netherlands.

By Jack Kruf*

The world of risk management is a special world. There are many methods and techniques, software programs, standards, surveys and especially experts. It is a true cloud that hangs above us, of concepts, of supposed uncertainties, unknowns, forces we do not seem to know, of black swans, sometimes also white swans, of dangers that seem to circle like vultures.

Sometimes I feel like I’m walking around in a world of talismans, doomsayers, future forecasters, fortune tellers, charmers, demagogues, priests, druids and preachers talking about a possible future. The demagoguery of uncertainty is the card that is played. It’s business. Big business. Yes. For sure. In fact, the big money in this world is here. At least until now. Is the map of ‘uncertainty’ in this construct the right one? With COVID-19 everything is going to change and we naturally roll in the direction of the existing knowledge we have, from top (crisis) management with calibrated insights and methods, of thinking in systems and chains, of balance, of the importance of diversity, of resilience in its broad embrace. However, we will have to look to find, discover, curate and secure this in our administrative systems. From risk management to knowledge management.

Could it be so that risk management is not all about dealing with uncertainties, but that is is about the actual understanding of the world around us, the place of man in the ecosystem, knowledge of trends and developments, of the willingness to share certainties, abilities for achieving values, desires for creation, balance and coherence, result and success. Fueled by the power and knowledge of man, his creative ability rather than the uncertain outside world that is so leading in risk management. If risk management is about accepting and acting out of collateral, then we are now on the wrong path with this science. Perhaps the concept should simply be put in the trash or in policy language “we will have to carefully examine, evaluate, provide recommendations and, where possible, reassess the advantages and disadvantages of this system.” From those who have died already and new victims, the first formulation will be felt as closer.

Risk management has failed

With a crisis like today, we can conclude that risk management has failed, as a profession, as a business, as a science. It has now proven to have no added value. Maybe briefly put, but still my thought. We have to go back to the drawing board. Really. We, as the PRIMO association, will also have to write to ISO for redefine the existing ISO 31000 definition, which is highly theoretical. For the public domain (the management of city and society) is has a far too narrow scope, thus being unusable for the world of public administration, politics, power and influence and is completely incomprehensible to ordinary people. I read the definition over a 1000 times and still I do not understand exactly what it is saying.

Risk is also a segmented concept (risk of what?) and in the current discussions on the ISO High Level Structure, scientists are being globally and coordinated from Geneva, but do not agree on what the definition of the concept of risk should be. And in the mean time risks emerge on a large scale. Each ISO set of standards for each process and each field has its own definitions and interpretations of this concept. It’s like we’ve launched a famous card game, which has 100 variants with 100 guidelines and 100 different rules. If this happens, which is, then the flight altitude of all the experts is therefore far and far too low. It is a hidden appeal for an upcoming initiative.

It where the certainties

With the COVID-19 crisis, it where not the uncertainties, but rather the certainties – we knew of the dangers of Corona described in numerous reports and scientific publications – that we have seen in the Palantír (‘viewing stone’) of risk management. I fortunately have a new model of the Palantír at home, a collectors item, a special edition, so much is now clear. Version 2.11 to be precise, and one based on thousands of years of wisdom. The model uses what we have learned in future scenarios. On the back is in lowercase lettering Based on Historic & Human Intelligence.

Yes, it is my belief that it where really the certainties that have been ignored or denied, and not the so-called uncertainties that led to this crisis. If the curtain goes up, the discussion will start, including about the role of public leaders. How could they have left existing, famous reports not play a crucial role in their decision process? Could they have known the dangers? (The answer is yes). Should they have sensed it much earlier?

The light has dimmed

The magic of the Palantír 1.0, that of the classic risk management is gone. The old school of risk management has been stripped of its strength and ability in one sweep of the current crisis. A failure of the first order. The light in the Palantír has been extinguished, dimmed. Welcome to the new world! The land of bold dealings with certainties, the renaissance land of the true connection between human knowledge and accurately acting. The country in which directors, managers, scientists and especially politicians will have to put aside their own interests so that we can finally put the wisdom of Machiavelli behind us (‘politics is purely about power and influence, nothing else’).

Finally

It will not be easy to deal with existing certainties. It will disrupt the current order. Administratively and scientifically. With Corona, it’s time to get back on our feet and risk management will be completely on the move. Perhaps even considering, the word ‘risk’ but completely deleted. And migrate to public value management and ensuring good control of it. Stewardship is maybe better. If we succeed in connecting public leaders to this new challenge, then an important step has been taken. After all, public leaders are part of the system, they are not its directors (although many think so). Those are the citizens. This tilt is the prerequisite for a successful redesign of public management and, who knows, of a new form or form of risk management.

*Article written on personal title, earlier published for PRIMO Europe on the 22nd of May 2020.

Openbaar bestuur en de overtuiging van een gedeputeerde

Jack Kruf en Hans Redert

Het interview (februari 2015) met gedeputeerde Yves de Boer van de provincie Noord-Brabant biedt een open inkijk in de relevante trends en ontwikkelingen met betrekking tot het besturen van het publieke (provinciale) domein. Veel van zijn inzichten van deze gedeputeerde zijn nog steeds actueel. Het interview bevat ook lessen hoe te komen tot versterking van de kunde van het besturen.

Het gesprek met hem toont een bestuurder die by heart zicht verbindt met stakeholders in vaak complexe vraagstukken. Het zijn de eigen overtuigingen die in zijn binnenste zijn gegroeid – met de vele jaren van ervaring en wijsheid . Deze zijn de aandrijfsasjes geworden in zijn directe denken en handelen in het publieke domein van besturing. Een open gesprek met een echte verbinder en een scherp analyticus.

Yves de Boer

Grensvlak in beweging
Op het grensvlak van besturen en samenleving verandert veel en ook nog in een hoog tempo. Algemeen gesproken schakelt de samenleving veel sneller dan zeg 10 jaar geleden. De opkomst van social media (De Boer: “het nieuws reist razendsnel”) en het veel mondiger zijn van burgers/stakeholders hebben grote invloed op rol en plek van de overheid. Er is in zijn overtuiging sprake van een sterk groeiend besef dat de overheid deel uit moet maken van de netwerksamenleving in plaats van andersom.

Cohesie neemt af
De cohesie tussen de spelers in de samenleving lijkt af te nemen. Oude verbanden, zoals de koppeling met de eigen grond/gebied/streek, gaan geleidelijk aan verloren. Belangen zijn niet meer eenduidig en liggen soms in lagen over elkaar heen. Dat geeft voor belangengroepen van het gevoel van driften. De verankering van belangen is niet meer eenduidig. Steeds vaker spelen er tegenstrijdige en moeilijk verenigbare belangen binnen vraagstukken. De afnemende cohesie maakt processen en uitkomsten minder voorspelbaar.

Verharding remt open dialoog
De Boer constateert dat bij de dialoog – met de samenleving én de politiek – steeds vaker sprake is van verharding in stijl en taal. De belangen worden pregnanter en scherper. Vraagstukken vragen in zijn ogen te allen tijde om zorgvuldige afwegingen. Dialoog is daarvoor de weg, omdat het van de stakeholders vraagt zich in te leven in elkaars gezichtspunten en belangen, en van de achtergronden en soms ook herkomsten ervan. Dat vergroot immers het wederzijds begrip. Als daarbij de financiële middelen schaars zijn – hetgeen steeds meer is – neemt de druk verder toe. Verharding in stijl en taal maken een optimale dialoog brozer en kwetsbaarder. De verharding is in zijn ogen een gevolg van afnemend wederzijds respect voor elkaar. Een ontwikkeling die open dialoog remt en belemmert.

GS verbinder tussen politiek en samenleving
Provinciale Staten (PS) zijn het eindverantwoordelijk debatterend forum van gekozen statenleden, een plek waar belangen ultiem worden gedeeld en besproken. Dit is de natuurlijke thuisbasis van Gedeputeerde Staten (GS). De buitenwereld evenwel ziet GS eerder als het sturend orgaan van de provincie, als hét bestuur van Brabant. Dit impliceert dat alle verwachtingen bij de ‘buitenwacht’ over afstemming en besluitvorming ook bij GS liggen.

Het is de natuurlijke taak van GS deze verwachtingen zodanig te managen dat een natuurlijke verbinding ontstaat tussen provinciale politiek, zichzelf en het publieke domein van provinciale belangen van burgers, bedrijven en instellingen. De trend is dat GS steeds meer het kristallisatiepunt lijken te worden, de plek waar politiek en samenleving elkaar ontmoeten. Het is een duidelijk trend in de ogen van De Boer, dat het palet voor een adequate bestuurlijke aanpak – om politieke overtuigingen om te zetten in stuurkracht én om maatschappelijk belangen juist te adresseren binnen de politieke arena – zich aan het verbreden is. Het vraagt van bestuurders steeds meer creativiteit, vaardigheid en openheid om met alle betrokkenen binnen de kaders van rechtmatigheid tot oplossingen te komen. Als GS moet je voor dit palet veel oog hebben om de verbindende functie als het ware steeds weer opnieuw uit te vinden.

Gedeputeerde als homo universalis
De gedeputeerde wordt binnen GS door belangengroepen steeds vaker gezien als hét boegbeeld, ultiem soms zelfs. De gedeputeerde is de vlees geworden plek waar het vormen van een direct aanspreekpunt voor burgers en bedrijven en het hebben van bestuurlijke macht samenkomen. De samenleving verwacht steeds vaker dat gedeputeerde het wel (even) oplost. Dat hij/zij als het ware het machtswoord spreekt of zou moeten spreken om snel tot oplossingen te komen. De Boer denkt dat de samenleving zich steeds meer richt op een gezicht, een mens, die de gave heeft persoonlijk de binnen- en buitenwereld te verbinden. De gedeputeerde wordt steeds meer gezien als een homo universalis binnen het totale – voor veel mensen complexe bestuurlijke systeem. Hij verbindt de systeemwereld van het bestuurlijke domein met de leefwereld van het publieke domein.

Empathie drager voor succes
Het geheel van verwachtingen van stakeholders, de zorgvuldigheid die betracht dient te worden in de besluitvorming, de positie van GS en daarmee van elke gedeputeerde leidt ertoe dat het provinciaal bestuur tot dé verbinder van de werelden wordt beschouwd. Om deze rol waar te kunnen maken is empathie met mensen en hun belangen wezenlijk om succesvol te kunnen besturen. Dit naast uiteraard kennis van de  inhoud van vraagstukken en hun achtergrond, van nieuwe beleidslijnen die permanent ontwikkeld worden en van aard en rechtmatigheid van procedures. De empathie is basis om afspraken met stakeholders te kunnen maken en die uiteraard na te komen. Empathie is dé factor voor succes geworden. Zonder dit is er geen echt begrip voor vraagstukken, geen oog voor de mensen en hun belangen en zijn effectieve oplossingen in zijn overtuiging onmogelijk. Empathie is de laatste 10 jaar een bestuurlijke competentie van de eerste orde geworden.

Besturen 2.0 is dé weg
De complexiteit van de besluitvorming inzake veelzijdige vraagstukken is enorm. Steeds meer vereisen zij een cascade van besluiten, die allen natuurlijk zorgvuldig en vooral rechtmatig genomen dienen te worden. Besturen is niet meer het aflopen van zuiver lineaire paden. Het is steeds meer meepraten op de verschillende onderdelen van het vraagstuk, partijen bijeenbrengen in een fluïde proces, waarbij flexibiliteit wordt gevraagd van alle spelers die daaraan deelnemen.

Besturen 2.0 is een thema dat Yves de Boer sinds jaren uitdraagt. Hij spreekt over de “sociale innovatie van de ruimtelijke ordening”. Als voorzitter van het Jaar van de Ruimte 2015 merkt hij op dat de samenleving zich rap ontwikkelt en haar ruimte activeert langs de weg van individuele en collectieve initiatieven en dat de overheid daar steeds meer onderdeel van uit kan/mag maken. Er is eigenlijk steeds meer sprake van overheidsparticipatie in plaats van burgerparticipatie.

Het is in zijn overtuiging dat hieraan vormgeven dé weg voorwaarts is, hoewel het niet de gemakkelijkste vorm van besturen is, weet hij. Het is intensief  en veel vergt van politiek, bestuur en samenleving. Maar het is uitdagend, doet veel meer recht aan belangen en leidt tot maatschappelijk gedragen en dus effectieve oplossingen.

Ten slotte
De Heren van Oranje concluderen uit het boeiende gesprek, dat Yves de Boer de trends die hij ziet direct omzet in een vernieuwde eigen aanpak van vraagstukken en in een interactieve en empathische stijl van besturen. Het lijkt erop alsof zijn nieuwe denken nog niet is afgerond.

Resultaat = Plan x Acceptatie

Jack Kruf en Hans Redert

Het interview met Hans van Brummen –  voormalig burgemeester en wethouder in diverse gemeenten – dat de Heren van Oranje mochten voeren, ging met name over het organiserend vermogen van bestuurders. Het gaat daarbij niet alleen om een plan te kunnen maken en te presenteren, maar ook om het organiseren van de complete maatschappelijke én politieke acceptatie ervan. Dán pas kan een bestuurder zijn resultaten, in de ogen van Van Brummen, daadwerkelijk inboeken. Enkele kerngedachten in het interview.

Hans van Brummen

Continuïteit cruciaal
Een bestuursperiode van minimaal 4 jaar is eigenlijk noodzakelijk om plannen te kunnen maken en deze te implementeren, zo dit al mogelijk is. (Te) frequente tussentijdse verkiezingen op nationaal niveau onderstrepen de relevantie van deze stelling. Continuïteit van beleid komt in elk geval in gevaar als deze periode korter is. Het struikelen van kabinetten hebben in het verleden bewezen dat het openbaar bestuur dan in feite stagneert.

Continuïteit over de regeerperioden heen – en dit geld zeker voor gemeenten – is cruciaal. Daarvoor zijn creatieve wegen te bewandelen om deze te borgen en daarmee uiteindelijk de successen te boeken die zo hard nodig zijn om sociaal-economische vraagstukken echt goed aan te vliegen. In elk geval is dat goede overdracht tussen het zittende en het opvolgende college.

Daarnaast is het de kunst als bestuurder om “jouw gevoel” langer dan de zittingsperiode in de geesten van de ambtelijke organisatie en maatschappelijke partners te zetten zodat bereikte resultaten ook na 4 jaar nog zichtbaar blijven.

Verbindend leiderschap
Leiderschap in ambtelijke organisatie en binnen maatschappelijke organisaties is van groot belang om de successen mede te borgen. Het bestuur dient erop gericht te zijn dit leiderschap te stimuleren, met name door inhoudelijke motivatie van de problematiek, partijen te verbinden voor een langere periode, op intenties, in convenanten of soms zelfs contracten. Charisma is een natuurlijk onderdeel van dit leiderschap. Zonder dit is er geen cohesie en kan een bestuurder volgens Van Brummen niet binden.

De samenwerking tussen wethouder (inhoud) en burgemeester (schakel college, raad en samenleving) is daarbij zeer relevant. Is vaak de vergeten factor. Zij kunnen veel aan elkaar hebben. Aandacht en zorg voor deze relatie kan veel wethouders sterker maken in het besturen van hun gemeente.

Ervaring
Ervaringskennis  van bestuurders en managers is een onderschatte noodzakelijke factor voor de kwaliteit van openbaar bestuur. Het vormt de basisvoorwaarde om tot  juiste keuzes te komen. Dit betreft niet alleen de kennis van inhoud en beleid, ook levenservaring speelt een grote rol. Weten wat wel en wat niet werkt is een groot goed. En met de benen op de grond, realistisch. Van de andere kant kan gebrek eraan nieuwe wegen openen en sprankelende aanvliegroutes opleveren.

Elk college en managementteam zou een optimale spreiding in levensfasen moeten hebben om tot maximale synergie, energie en creativiteit te komen om vraagstukken aan te vliegen en op te pakken. Elke levensfase heeft immers zijn sterke en zwakke punten. Een rijke portfolio binnen de bestuursorganen is dus een pre.

Resultaat = plan x acceptatie
Een combinatie van het hebben van een visie,  het beschikken over een gedegen referentiekader/concept en het vermogen om (langdurige) samenwerking te stimuleren onlosmakelijk verbonden zijn de sleutel tot succesvol besturen. Resultaten zijn eigenlijk alleen te definiëren als geaccepteerde visies/plannen die ook daadwerkelijk ingevoerd kunnen worden. Dit is in lijn met een uitspraak van Thomas Edison (red.):

Een visie zonder uitvoering is een hallucinatie.

Veel bestuurders en managers denken dat plannen op zichzelf als resultaat kunnen worden aangemerkt. Niets is minder waar. Een plan is slechts een eerste stap. En ja, je hebt als bestuurder de tijd nodig om echt te kunnen besturen. De huidige bestuurscycli zitten eigenlijk aan de absolute ondergrens om echt effectief te kunnen zijn. Veel bestuurlijke vraagstukken vragen om een lange adem. Het estafettestokje adequaat doorgeven is daarbij dus elementair. Dit pleit voor veel meer focus op dit interface.

De bijziende kiezer

Kruf, Louise G.S. (2012). Tilburg by night.

Door Andrew Healy and Neil Malhotra (2009).

Deze interessante studie – Myopic Voters and Natural Disaster Policy – leert dat kiezers de zittende bestuurders belonen voor gedane uitgaven om de gevolgen van een crisis/ramp te verlichten, indien de aanpak juist is geweest en straft hen indien dit niet geval was. Het handelt hier over natuurrampen.

De kiezer beloont bestuurders en politieke partijen dus niet voor gedane investeringen om crises/rampen te voorkomen of erop voorbereid te zijn. Neen, het beloont bestuurders voor een adequate reactie op crisis of ramp, niet op de proactie. Dit blijkt indifferent voor de kiezer en dàt is bijzonder. Het levert zittende politieke partijen dus meer stemmen op indien zij crises/rampen gedurende hun zittingsperiode adequaat hebben aangepakt en leidt tot meer stemmen indien aantoonbare vormen van risicomanagement ex ante zijn toegepast. Proactief risicomanagement scoort niet bij politicus en in het verlengde ook niet bij de bestuurder. Wel als er mee voorkomen kan worden dat achteraf –  indien sprake is van een crisis of ramp – er achteraf alles aan gedaan is en derhalve mogelijke aansprakelijkheid kan worden voorkomen.

Volgens de auteurs zou dit mechanisme van bijziendheid van kiezers prikkels bij bestuurders wegnemen om te investeren in preventie. Binnen de democratie leidt het dus tot onder-investeringen in proactie en tot substantieel verlies van welvaart, aldus de onderzoekers. Zij schatten in dat elke 1 euro besteed aan voorkomen en voorbereiden, de waarde vertegenwoordigd van 15 euro in termen van mogelijke schadereductie. Voorkomen is beter dan genezen is hier geschat op een factor 15.

Een bijzonder spanningsveld tussen de competentie van de burger om goed te kijken te kunnen beoordelen, de effectieve werking van democratische bestel en de feitelijke aansprakelijkheid van de overheid.

Bibliografie
Healy, A., and Malhotra, N. (2009). Myopic Voters, American Political Science Review, 103, pp 387-406 link.

 

De wijsheid van Pippi Langkous

Hans Redert en Jack Kruf

Pippi Langkous is ons idool, omdat zij altijd het volle vertrouwen in alles heeft. Zij neemt vanuit haar woonhuis Villa Kakelbont vrienden en vriendinnen mee in nieuwe avonturen, die altijd goed aflopen. Dat is mooi.

Haar lijfspreuk: “Ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan.”

Voor politici, bestuurders, managers, organisaties, bedrijven en burgers kan het denken en handelen vanuit deze lijfspreuk een frisse wind doen waaien door de gestaalde kaders en afgebakende silo’s. Het kan de angsten verdrijven en nieuwe hoop geven op snelle oplossingen. En er liggen bovendien nogal wat maatschappelijke vraagstukken op ons bordje, die redelijk nieuw zijn en die we nog nooit gedaan hebben.

Wij denken aan Pippi Langkous. Ideaal concept ook voor een training in het openbaar bestuur, zo lijkt het de Heren van Oranje toe.

Over de rentmeester

Jan van Brouchoven, vooruitstrevend rentmeester van Rijnland, 1540-1588

Het begrip rentmeester heeft op het eerste gezicht weinig connotaties en directe associaties met bestuur en management van publieke organisaties zoals gemeenten, provincies en waterschappen. Er zijn wel snel directe verbanden te leggen met de Bijbel, ecologie, duurzaamheid en het beheer van landgoederen, maar denkend over een integrale en holistische benadering van het management van steden – waarin de systeemwereld en de leefwereld nog steeds een gescheiden leven leiden – is het begrip niet of nauwelijks ingeburgerd. Soms wordt het begrip gehanteerd door politieke partijen voor onderdelen van hun programma’s, maar consistent over de volle breedte van besturing is dit dan weer niet of slechts ten dele uitgewerkt.

De Heren van Oranje willen bevorderen dat het begrip rentmeester geladen worden in de context vanuit het perspectief van het besturen en managen van steden. Dit dan niet in louter wetenschappelijk zin, maar vooral in de context van hun maatschappelijke relevantie en binnen de kaders van en met respect voor het natuurlijke milieu. Een start.

Van Daele geeft de volgende betekenis:

rent·mees·ter (dem,vmeervoud: rentmeesters)

1. iem. die voor zijn heer de pachten of huren int

2. beheerder van een landgoed

3. de mens in zijn verantwoordelijkheid voor de aarde

Er zijn vele synoniemen en associaties met het beroep of vak van rentmeester. Een eerste inventarisatie:

hoeder, manager, vertrouwensman, administrateur, inspecteur, meier, ontvanger, opzichter, drost, drossaard, baljuw, schout, gebiedsregisseur.

Wat opvalt is dat de rentmeester de focus te allen tijde heeft:

op de  lange termijn, op continuïteit, de waarden van het beheerde gebied of domein en zeker niet op eigen gewin.

City Resilience and 1-17-169?

The world, in its thinking in terms of resilience and considering society as a social-ecological system, is at drift. At least for public leaders and their civil servants, resilience is the new buzzword. It is rediscovered because our ancestors knew already what it was. So actually nothing new.

Resilience in itself is a deep and fundamental concept. It exists as a mechanism long before mankind populated the earth. But for most of us now it is a completely new concept. Maybe it is a psychological reaction, a gut-feeling, that back to basics is key and the search for arguments to improve present public governance is something elementary. There is something elementary about resilience, isn’t it?

Maybe it is wise to consider – to not start all over again and come in the sandbox of what resilience is and what it is not – to bring it close to the existing frame of the 2015 Sustainable Development Goals (SDGs). This is actually about resilience. The first principles for these were defined in the 1987 Brundtland Report Our Common Future, developed from there via the Millennium Development Goals (Battersby et al., 2017) and agreed as a set of goals (17) and targets (169) for 2030.

Agreed though is very relative, because every city today is allowed to take his own route, with its own defined scenario pace and policy planning, with own personal perspectives of its public and business leaders. Every city is in principal free to act, without legislation, without obligation, without formal contract or agreement, without consequences, without accountability, without defined responsibilities related to final leadership.

The resilience as the total sum of feed-back mechanisms may potentially be embedded in the present social-ecological system of society, but the fact that all the SDG goals and targets in their actual status arestructurally way out of balance (personal formulation, based on United Nations, 2019), showing significant deviations from the desired equilibrium, i.e. the optimum public value, suggests that it is not functioning as assumed.

Today’s society seem to be in a lower ecosystem status than we have declared ourselves as the ‘Belle Epoque’. It seems for many of us a far away over the mystic horizon picture, a dream scenario, a fata morgana. Nice but unreachable. We know (and see on the daily news) that we are not resilient – let us be honest – to tackle daily declines to lesser states of the ecosystem city and not be able to prevent, in some societies, to fall back to even the zero-state. Of course we may dream about, put hope in and give all our optimism (‘a moral duty’, Kant (1795)) in resilience. But the facts speak otherwise. The ‘ability to bounce back’ is relative or even absent.

Resilience is a nice word, suitable for politicians, policy makers and dreamers of far horizons. For those who have no food, no water, no freedom, for those who live in fear, in poverty or are completely lost in a war, it is an empty word, a missing link.

JACK P. KRUF

The SDGs are best defined in my view as a call for implementing collective ‘clear conscience’ for our children and grandchildren It is intentional, a frame for good governance, a manifest for respect and a caring-for-the-earth-attitude and for true stewardship. Noble and pure. It is styled, but also highly segmented. How can 1 city manage 17 goals and 169 targets with governmental councils that have an average of 37 political responsibilities divided over 6 political parties and with a constantly shifting accountability city landscape?

The network of cities does cooperate in all kinds of ways. Necessary to come to results. No city can do this on its own. This has lead to a rich palette of excellent and above all inspiring initiatives and projects. But, there is one big but, the political landscape of cooperation in the city network of a total of 195 countries – with an average of 4 years between elections – changes every week. With the election frequency per country, state or province taken into account, this means that the overall landscape of cooperations changes every day!

Well, who will receive the Nobel Prize for Public Governance in 2030 to link 1 to 17 to 169 into one coherent approach? Since March 2020 there is a dashboard launched by United Nations Economic Commission for Europe (UNECE) for following the SDGs with 232 indicators. That is a lot. It will be necessary to more and more play the holistic card. How? Interesting!

Bibliography

Battersby, J. (2017) MDGs to SDGs – new goals, same gaps: the continued absence of urban food security in the post-2015 global development agenda. African Geographical Review, 13(1), 115-129.

Kant, Immanuel (1795, republished 2003) Perpetual Peace: A Philosophical Sketch. Cambridge: Hackett Publishing.

The Brundtland Report: World Commission on Environment and Development (WCED) (1987) Our common future. New York and Oxford: Oxford University Press.

United Nations General Assembly (2015) Transforming Our World: The 2030 Agenda for Sustainable Development. A/RES/70/1.

United Nations (2019) The Sustainable Development Goals Report. New York: United Nations, Department of Economic and Social Affairs.

Over stikstof en publieke waardedaling

Jack Kruf

Stikstof is een bijzonder element. Al het leven op aarde heeft stikstof nodig om moleculen mee te bouwen, om zich daarmee te ontwikkelen, te kunnen groeien en voort te kunnen planten.

De natuurlijke stikstofcyclus is van grote schoonheid en houdt al vele miljoenen jaren de aarde in balans. Tot de mens deze balans doorbrak: de immer groeiende bevolking leidde tot meer en meer behoefte aan voedsel, producten en transport. Inmiddels is 1/3 van de totale stikstof die wereldwijd door alle vegetatie wordt opgenomen door de mens geproduceerd. Een indrukwekkende verstoring van de cyclus. Een groot deel  van deze ‘kunstmest’ stroomt met de regen uit in grondwater, rivieren en oceanen en waait uit over het landelijke gebied en door onze steden.

Dit leidt tot aantasting van veel natuurlijke ecosystemen (waar wij ook weer afhankelijk van zijn) en tot directe aantasting van onze gezondheid (en dat van dieren). En het draagt bij aan de opwarming van de aarde. Welnu, hier is genoeg over gepubliceerd door gezaghebbende instituten. We weten hoe de verbanden in elkaar zitten en we kennen de publieke risico’s. We weten – om het nog anders te zeggen – wat de invloed is die stikstof op onze persoonlijke, publieke en natuurlijke weerstand en op de kwaliteit van leven heeft. Op de resilience dus van mens, samenleving en natuur (plant, dier en schimmel).

Een bescheiden selectie van publicaties die de zekerheden omtrent stikstof weergeeft:

Publiek risicomanagement lijkt vanaf nu anders gedefinieerd te moeten worden. Niet het managen van het ‘effect van onzekerheid op doelbereiking’, maar het managen van ‘het effect van zekerheid op doelbereiking’. Deze doelbereiking kan worden beschouwd als de democratisch vastgelegde publieke waarden. Zij zijn helder verwoord in De Universele Verklaring van Rechten van de Mens, de 17 Werelddoelen voor duurzame ontwikkeling opgenomen in de 2030-agenda en in onze De Nederlandse Grondwet.

De Nederlandse Grondwet, Artikel 21. De zorg van de overheid is gericht op de bewoonbaarheid van het land en de bescherming en verbetering van het leefmilieu.

Publiek risicomanagement is geworden tot het managen van belangen (en de daarmee verbonden lobby’s), die zich tonen in allerlei gedaanten en vormen. Het is duidelijk dat met betrekking tot de aanpak van de stikstofproblematiek de politiek nu toch echt aan zet is om het land te gaan regeren zoals wij hebben afgesproken en de publieke waardedaling een halt toe te roepen.

Vandaag is het Prinsjesdag, een dag met hoop, een dag waarop de democratie wordt gevierd. Wij kijken uit naar de Troonrede, maar meer nog naar de daadkracht van bestuurlijk Nederland.

Frank Lloyd Wright tried to solve the city

Picture: Frank Lloyd Wright. Broadacre City. The Museum of Modern Art | Avery Architectural & Fine Arts Library, Columbia University, New York).

Morgan Meis |The New Yorker

Frank Lloyd Wright hated cities. He thought that they were cramped and crowded, stupidly designed, or, more often, built without any sense of design at all. He once wrote, “To look at the plan of a great City is to look at something like the cross-section of a fibrous tumor.”

Wright was always looking for a way to cure the cancer of the city. For him, the central problem was that cities lacked essential elements like space, air, light, and silence. Looking at the congestion and overcrowding of New York City, he lamented, “The whole city is in agony.” Read more >

The  article has been written related to the ‘Density vs. Dispersal’ Architecture and Design Collection Exhibitionat the Museum of Modern Art in New York.

Frank Lloyd Wright and the City: Density vs. Dispersal celebrates the recent joint acquisition of Frank Lloyd Wright’s extensive archive by MoMA and Columbia University’s Avery Architectural and Fine Arts Library. Through an initial selection of drawings, films, and large-scale architectural models, the exhibition examines the tension in Wright’s thinking about the growing American city in the 1920s and 1930s, when he worked simultaneously on radical new forms for the skyscraper and on a comprehensive plan for the urbanization of the American landscape titled “Broadacre City.