Tag: Besturing

Geplaatst op

Risicomanagement is een vorm van topsport

Vincent Jeitler

Volgens Kruf (red.: in zijn bijdrage aan Wat als?, een uitgave van VNG Risicobeheer) krijgt risicomanagement niet de bestuurlijke aandacht die het verdient. “Bestuurders zien het vaak als iets negatiefs. Mensen denken graag optimistisch, praten over kwetsbaarheden past daar niet in.”

Kruf wil een lans breken. “Risicomanagement leidt juist tot succes, het helpt bijvoorbeeld om collegedoelen te realiseren. Ik vergelijk risicomanagement vaak met topsport. Kijk naar een Tom Dumoulin of Max Verstappen. Samen met hun team kijken ze wat nodig is om de race te winnen en hoe ze eventuele kwetsbaarheden kunnen ondervangen. Ze laten niets aan het toeval over. Hun drive is om continu te verbeteren in processen, voeding, materialen enzovoorts. Ze willen immers zo goed mogelijk kunnen presteren.”

Ook Tom en Max doen aan risicomanagement

Risicomanagement staat voor Kruf gelijk aan secuur, respectvol én vooral zorgvuldig besturen. “Het is eigenlijk een vorm van topsport. Ieder college wil toch dat zijn programma optimaal en daadwerkelijk wordt uitgevoerd? Risicomanagement voorkomt missers en tegenvallers én helpt bestuurders realiseren wat ze aan hun inwoners hebben beloofd.”

Van weerstandsparagraaf naar paragraaf besturing

Als gemeentesecretaris heeft hij de invoering van de weerstandsparagraaf van dichtbij meegemaakt. “Het was een eerste stap in het integraal denken over risicomanagement binnen regionale en lokale overheden. De weerstandsparagraaf heeft echter vooral een financieel en verdedigend karakter. De berekening van het weerstandsvermogen is erg academisch en wordt door veel raadsleden, bestuurders en ambtenaren nauwelijks begrepen. Het leidt tot vaak vreemde discussies bij de begrotingsbehandeling”, legt Kruf uit.

“Alle kennis is in en rondom het gemeentehuis aanwezig om tot goede sturing te komen. De kunst is de systeemwereld van de overheid open te stellen voor en te verbinden met de leefwereld van de samenleving. Dan komen er mooie oplossingen. De gemeente is immers zelf radar in een groter geheel. Dialoog zorgt ervoor dat deze energie vrijkomt”, benadrukt hij.

Mede daarom pleit hij namens PRIMO voor de invoering van een zogeheten bredere ‘Paragraaf Besturing’. Uit onderzoek blijkt namelijk dat één van de risico’s voor bijvoorbeeld budgetoverschrijding of het niet halen van doelen van collegeprogramma’s ‘het besturen’ zelf is. “Slechts 12% van alle plannen komt tot uitvoering. Dat is weinig effectief en verspilling van middelen”, zegt Kruf. Hij pleit ervoor om inhoud en besturing dichterbij elkaar te brengen, veel dichter dan vaak nu het geval is.

De nieuwe paragraaf zou volgens PRIMO vóóraf moeten vastleggen hoe de (be)sturing van het college- programma eruitziet, bijvoorbeeld welke rol maatschappelijke partners hierin kunnen en moeten spelen en wat voor soort leiderschapsstijl van bestuurders daarbij past. “Iedere opgave vraagt immers om een andere aanpak. Zo is voor de energietransitie een verbindende leiderschapsstijl naar bedrijfsleven en maatschappelijke partners nodig, terwijl cybersecurity gebaat is bij ‘blauwe’ leiders. Door nadrukkelijker de inhoud en de besturing aan elkaar te koppelen, verklein je de risico’s – de afwijkingen van het beoogde – en vergroot je de kans dat je als gemeente daadwerkelijk raak schiet met plannen en projecten”, zegt Kruf stellig.

Einsteins theelepeltje

Om te komen tot een dergelijke paragraaf, heeft PRIMO – ook Europees – een raamwerk met concrete vragen en aandachts- punten voor besturen opgesteld. Dit heeft zij gedaan samen met leden en experts binnen haar netwerk. Dit raamwerk helpt om programma’s en projecten effectief en doelmatig uit te voeren.

“Een college zou bij een nieuw programma zijn gemeentesecretaris en concerncontroller als eerste moeten betrekken om de Paragraaf Besturing te schrijven”, vindt Kruf. Immers, gemeentesecretarissen en concerncontrollers hebben als eerste adviseurs bij uitstek het overzicht over alle onderwerpen én inzicht in het totale krachtenveld.

Kruf gaat verder: “Zij weten hoe inhoud en besturing gekoppeld kunnen worden en wat daarvoor nodig is. Of zoals Einstein het ooit zei: ’in een theelepel zit genoeg energie om een grote stad een jaar lang te kunnen verlichten. De kunst is om het eruit te krijgen’.” Diezelfde energie zit volgens Kruf vaak opgesloten in de betrokkenen: ambtenaren, burgers en bedrijven.

Dialoog zorgt ervoor dat energie vrijkomt

“Alle kennis is in en rondom het gemeentehuis aanwezig om tot goede sturing te komen. De kunst is de systeemwereld van de overheid open te stellen voor en te verbinden met de leefwereld van de samenleving. Dan komen er mooie oplossingen. De gemeente is immers zelf radar in een groter geheel. Dialoog zorgt ervoor dat deze energie vrijkomt”, benadrukt hij.

Het raamwerk van PRIMO helpt deze energie beter te ontsluiten en effectiever te richten. “Uiteindelijk is het aan ieder college en elke gemeenteraad om niet alleen in control te zijn, maar ook te komen tot het beloofde resultaat én dat liefst zo effectief moge- lijk. Middelen zijn schaars en belastinggeld moet optimaal worden besteed.” Kruf geeft een impressie van de vragen die in het raamwerk aan bod komen en die dus vóóraf besproken moeten worden.

___________

10 Vragen voor iedere bestuurder en elk college

        1. In hoeverre is het plan financieel uitvoerbaar en wat zijn de mogelijke financiële risico’s die we lopen?
        2. Welke ontwikkelingen kunnen zich voordoen tussen start en finish en met welke scenario’s moeten we rekening houden?
        3. Kennen wij de problematiek van onze inwoners en organisaties goed genoeg om te kunnen sturen? Hoe adequaat zijn onze diagnoses eigenlijk?
        4. Hoe verbinden wij voortdurend de wereld van de gemeente met de wereld van onze doelgroepen en wat betekent dat voor onzemanier van werken?
        5. Wat pakken we als gemeente op en wat laten we aan de samenleving?
        6. Hoe nemen en tonen wij verantwoordelijkheid voor het wel en wee de stad, haar organisaties en burgers en welke leiderschapsstijl past daarbij?
        7. Wat is nodig in capaciteit en kwaliteit om de bestuurlijke ambities daad- werkelijk uit te kunnen voeren?
        8. Hoe werken we samen met hogere en lagere overheden om onze doelen te realiseren?
        9. Hoe werken wij samen met en sturen wij op partners in de keten, zoals maatschappelijke organisaties, bedrijven, investeerders, wetenschap en onderwijs?
        10. Op welke global goals sturen wij eigenlijk en welke global risks zijn van toepassing op onze gemeente?

___________

Juichend over de finish

Over enkele jaren volgt de invoering van het bestuurlijke ‘in control statement’. In plaats van een accountant moet het bestuur zelf laten zien dat het ‘in control’ is door een verklaring af te geven voor zijn eigen werkwijze en sturing als verantwoording aan kiezer en samenleving. Daarmee wordt de koppeling van inhoud, besturing en bedrijfsvoering een logische volgende stap.

“Juichend over de finish komen is toch de droom van iedere bestuurder”, stelt Kruf. “Dit betekent immers succes. Dus moet je als college nadenken over wat er nodig is om winnend over de streep te komen.” Volgens hem verdient het management van publieke risico’s die verbonden zijn aan zaken zoals klimaatverandering, cybersecurity, maatschappelijke zorg en effectieve energietransitie een plek aan elke college- en managementtafel.

“Dialoog aan de top gaat niet alleen over doelen, maar ook over mogelijke, acceptabele en niet-acceptabele afwijkingen en de daarvoor benodigde sturing. Deze dialoog bevordert de professionaliteit, veerkracht en weerbaar- heid van alle betrokken organisaties. Risicomanagement betekent niets aan
het toeval willen overlaten, secuur werken, over de juiste informatie beschikken, durven innoveren, weten wat de gevolgen voor de samenleving zijn, deze onder ogen durven zien en je plek daarin vinden. Kortom, het is leiderschap tonen en alles aangrijpen om te willen verbeteren, om te willen winnen. Een vorm van topsport dus. Zo bezien is risicomanagement best een sexy onderwerp”, glimlacht Kruf.

Bibliografie

Jeitler, V. en Nan, M. (red.) (2018) Wat als?. Den Haag: VNG Risicobeheer.

Geplaatst op

“Mijn onbegrijpelijke overheid”

Jack Kruf

Enkele passages uit het Jaarverslag 2012 van de toenmalige Nationale ombudsman Alex Brenninkmeijer †. Zij zijn anno 2022 nog steeds actueel. Er lijkt niet veel te zijn veranderd in wat de overheid daadwerkelijk levert aan haar burgers, sterker het lijkt er erger op geworden. De conclusies zijn direct en helder geformuleerd. Quote:

“Voor mijn jaarverslag over 2012 wilde ik graag weten tegen welke problemen burgers in hun contacten met de overheid aanlopen. Deze vraag heb ik daarom aan een brede kring van mensen uit de praktijk voorgelegd: advocaten, sociaal raadslieden, belastingadviseurs en een ruime groep van andere intermediairs.

De drie belangrijkste oorzaken bleken een slecht werkende bureaucratie, complexe wetgeving en een gebrek aan inlevingsvermogen. Deze en andere oorzaken maken dat burgers de overheid vaak als onbegrijpelijk ervaren. Dit werd dan ook het thema van het jaarverslag: Mijn onbegrijpelijke overheid.

Tussen de overheid en burgers bestaat een voortdurende spanning waarvan de betekenis door de overheid vaak miskend wordt. Deze spanning wordt veroorzaakt doordat de overheid voor een belangrijk deel van andere waarden uitgaat dan burgers.

Voor de overheid staan «systeemwaarden» voorop, terwijl voor burgers menselijke waarden vaak zwaarder wegen. De overheid, die is opgebouwd uit talloze organisaties, streeft ernaar om in al haar onderdelen haar taken binnen de wettelijke en financiële kaders efficiënt uit te voeren. Rechtmatig, financieel verantwoord en efficiënt zijn kernwaarden voor de overheid.

Voor de overheid vormt een laat antwoord op een verzoek van een burger bijvoorbeeld een managementprobleem; een probleem van een niet-optimaal werkende bureaucratie. En welke bureaucratie werkt zonder fouten? Voor burgers vormt een laat antwoord een bron van zorg, van ergernis en uiteindelijk een teken van onachtzaamheid van de kant van de overheid. De spanning tussen mens en systeem is een kernthema voor de Nationale ombudsman. Deze spanning heeft meerdere oorzaken:

    • De overheid heeft voor het uitvoeren van haar taken de medewerking van de burger nodig, maar deze snapt op zijn beurt niet waarom, waardoor zij elkaar vaak moeilijk kunnen vinden.
    • De papieren werkelijkheid van wetten en regels verhoudt zich moeilijk tot de werkelijkheid van de uitvoering.
    • De overheid maakt gebruik van systemen die moeilijk passen bij de grote verscheidenheid van individuele burgers.

De complexiteit van de overheid maakt het voor de burger, zeker voor de laagopgeleide, lastig om onze bureaucratie te begrijpen en ermee om te kunnen gaan. Maar zelfs hoger opgeleide burgers en ambtenaren zelf hebben moeite om de overheid te begrijpen. Dit knelt, zeker in tijden van bezuinigingen en economische crisis waarin het beroep van de burger op de overheid toeneemt.

    • 67% van de ondervraagde intermediairs geeft aan dat de belangrijkste bron van problemen voor hun cliënten te maken heeft met werk en inkomen.
    • En dat deze problemen volgens 82% van hen in de afgelopen twee jaar zijn toegenomen. De behoefte van burgers in crisistijd aan financiële ondersteuning is merkbaar toegenomen.
    • Op de vraag of de bezuinigingen van invloed zijn op de kwaliteit van de dienstverlening, gaf 77% aan dat die kwaliteit bij de overheid is afgenomen.”

De belangrijkste oorzaken samengevat van de spanning tussen de overheid – als systeem – en de leefwereld van de burger.

    • De overheidssystemen zijn zelf complex en regelmatig zijn meerdere overheidsorganisaties tegelijk betrokken bij één onderwerp dat de burger raakt. Vaak zijn het slechts specialisten op een bepaald onderwerp die precies weten hoe het beleid in elkaar zit en in de praktijk moet worden toegepast.
    • Bureaucratie.
    • Onvoldoende inlevingsvermogen.
    • Wet- en regelgeving zijn complex en daarbij verandert wetgeving steeds. Op de levensdomeinen als wonen, werken en familieleven, waar bijna alle burgers wel mee te maken hebben, is een aantal complexen van wet- en regelgeving van toepassing dat slechts door een groep experts goed begrepen wordt.” (einde quote)

Het rapport bood en biedt wederom handvatten voor aanpassing van de besturing en wellicht ook voor de bestuurskundige benadering van het openbaar bestuur in Nederland. Wij doen iets niet goed. Het moet beter, veel beter. Wellicht een uitdaging voor de wetenschap bestuurskunde. dit nader te onderzoeken. Wellicht kan daarbij dit rapport dan ook ook als wetenschappelijke bron worden beschouwd. Brenninkmeijer komt beslagen ten ijs.

Bibliografie

Brenninkmeijer, A.F.M. (2013). Jaarverslag 2012: Mijn onbegrijpelijke overheid. Den Haag: Nationale Ombudsman.

Download Jaarverslag 2012 NL Ombudsman

Website Nationale Ombudsman

Geplaatst op

Critical Mass: How One Thing Leads to Another

Ik heb het boek “Critical Mass: How one thing leads to another” van Philip Ball verslonden. Het boek bevat voor een bèta-man, manager en bestuurder in het publieke domein veel analyses en referenties die ertoe doen. Het boek verbindt een palet aan wetenschappen, zoals wis-, natuur- en scheikunde, sociale psychologie en ecologie met de dynamiek van de samenleving. Het is een must-read voor iedereen die betrokken is bij de besturing van het publieke domein: stad, samenleving, natuur.

De auteur zoekt, wikt en weegt welke modellen welke groepsprocessen in de samenleving zouden kunnen verklaren en daarmee kruipt hij in de huid van groepen en stapt ín maatschappelijke processen.

Het is een bijzondere zoektocht. En gaat niet over één nacht ijs, maar levert een degelijk stukje wetenschappelijk werk. Het is in één woord fascinerend.

Eindelijk lees ik hier over de ‘mechanismen’ achter de mystiek van een zwerm spreeuwen. En alles over hoe de samenleving bestuurd zou kunnen worden. Een echt ander perspectief dan dat vanuit ‘bestuurskunde’. Deze wetenschap komt mij plots over als een geïsoleerde wetenschap…

Ball legt een holistische benadering op tafel, zoals ook Leonardo da Vinci die had, en wordt daarin gestuurd vanuit de vraagstukken zelve. Een boek met universele maatschappijwetenschap als basis.

Op zijn website verwoordt hij de focus van zijn boek:

Tired of the civil war ravaging England, Thomas Hobbes decided in the seventeenth century that he would work out how society should be governed. But his approach was not to be based on the wishful thinking of Plato’s ‘Republic’ or Bacon’s ‘New Atlantis’; Hobbes used Galileo’s mechanics to construct a theory of government from physical first principles. His answer looks unappealing today: a dictatorial monarchy that ruled with an iron fist. But Hobbes had begun a new adventure: to look for ‘scientific’ rules that governed society.

This programme was pursued, from many different political perspectives, by Adam Smith, Immanuel Kant, Auguste Comte, John Stuart Mill and others; but social and political philosophy gradually abandonded such a scientific approach. Today, physics is enjoying a revival in the social, economic and political sciences, as we find that large numbers of people can display behaviour eerily reminiscent of so many mindless particles, all interacting with one another.

Geplaatst op

FORTE® Framework for Good Governance

Jack P. Kruf , Simon Grima, Murat Kizilkaya, Jonathan Spiteri, Wouter Slob, John O’Dea | European Research Studies Journal.

Purpose
In this article we lay out and discuss a framework proposed by the Public Risk Management Organisation (PRIMO) Europe and the results of a test on public and private entities of EU small jurisdictions, specifically Malta, Slovenia, Luxembourg, Lithuania, Latvia, Estonia and Cyprus. These are countries within the EU having less than 3 million people population.

Design/methodology/approach
We collected our primary data by using a semi-structured questionnaire and administering it to participants who are working directly or indirectly with entities within these EU states. The questionnaire was structured using the FORTE® acronym as themes, ‘Financial and compliant design’, ‘Object orientation and delivery’, ‘Responsibility and stewardship’, ‘Tools and processes for creation’ and ‘Environmental awareness and interaction’, with statements under each theme to which participants were required to answer using a 5-point Likert-scale ranging from “Strongly Disagree” to “Strongly Agree”. We, however, allowed the participants to open up and discuss each statement and recorded these comments.

Some demographic data was also collected as to the type of entity the participants are working with, the level of expertise on governance of the participant and the size of the entity. The quantitative data was subjected to statistical analysis while the results from the open ended question was analysed using the thematic approach.

Findings
Factor analysis provided support for the FORTE Good Governance model for both the Private and Public entities, no-matter if they are small or large. Originality/value: The study provides a better understanding and supports the FORTE Model established by PRIMO Europe, after approximately 15 years of collecting data on public risks and for the first time tests it on both Private and Public entities, in large and small firms in small EU Jurisdictions. Moreover, this model contributed to the vast literature on models of risk management within organisations, but was not validated empirically for reliability of the factors, and on small jurisdictions.

Therefore, the significance and importance of such a study lies firstly on the premise that testing on small countries, can be deemed as small laboratories for more complex politics, regulations and policies of larger countries.

Read article as published in European Research Studies Journal.

Geplaatst op

De goede voorouder

Lange termijn denken voor een korte termijn wereld
Onder alle grote problemen waar de wereld mee worstelt, ligt één kraakheldere oorzaak: we denken alleen aan de korte termijn. In dit urgente en praktische filosofieboek De goede voorouder breekt bestsellerauteur Roman Krznaric het debat hierover open. Hij beschrijft de geschiedenis van dit kortetermijndenken en schetst hoe we verder kunnen kijken dan onze eigen generatie lang is. Krznaric beschrijft een nieuwe manier.

De grote problemen van onze tijd gaan allemaal terug op één ding: we denken alleen aan de korte termijn. Dat denken koloniseert de toekomst. Je ziet het in het bedrijfsleven, de politiek en het persoonlijk leven. Zo ontstaat steeds meer ongelijkheid tussen bevolkingsgroepen en nemen existentiële dreigingen toe. We staan aan de rand van de afgrond.

Toch is er hoop, volgens Roman Krznaric. Om goede voorouders te worden moeten we onder meer onze economie en politiek radicaal omvormen – een enorme opgave. Maar onder die ambitieuze doelen ligt iets wat we zelf kunnen doen: onze kortzichtigheid inruilen voor langetermijndenken. Krznaric onthult zes praktische manieren om onze hersenen hierin bij te scholen. Dan verschuiven we de loyaliteit van onze eigen generatie naar de hele mensheid, en kunnen we onze planeet en onze toekomst redden. De belangrijkste vraag die we onszelf moeten stellen is: ‘Zijn we een goede voorouder?’.

De originele editie The Good Ancestor: How to Think Long-Term in a Short-Term World vind je terug op de website van de auteur en bevat achtergrondinformatie, indexes en videomateriaal.

Bibliografie
Krznaric, R. (2020) The Good Ancestor: How to Think Long-Term in a Short-Term World. New York: The Experiment. Link

Krznaric, R. (2021) De goede voorouder: Lange termijn denken voor een korte termijn wereld. Utrecht: VBK Media | Uitgeverij Ten Have. Link