Risicomanagement als doorlopend proces

Door Jack Kruf, essay in boek ‘Adlasz voor de slimme gemeente’.

In deze bijdrage wordt nader ingegaan op het toepassen van risicomanagement in de gemeente. De titel spreekt over risicomanagement als een doorlopend proces, maar klopt dat wel? Ja, risicomanagement is, in tegenstelling hoe het in de praktijk vaak wordt ingevuld, een continu proces dat ondersteunend is aan de realisatie van doelen, van de bestuurlijk geformuleerde doelen tot en met de uitvoeringsdoelstelling op de werkvloer van een onderdeel van de gemeentelijke organisatie. Het management van risico’s vraagt daarom de inzet van alle functies en niveaus binnen de gemeente. Risicomanagement gaat over financiële en niet-financiële risico’s. Risicomanagement is wel een systematisch proces, met een aantal vaste stappen om tot het gewenste effect te komen.

Belangrijke stappen daarin zijn het formuleren van een antwoord op de vraag welk risico de gemeente bereid is te lopen, het bepalen van de kans en de gevolgen van het optreden van risico’s en de bepaling van welke beheersingsmaatregelen nuttig en nodig zijn.

Veel voorkomende praktijk van toegepast risicomanagement

Risicomanagement is binnen overheidsland een begrip. Elke organisatie bij de overheid heeft een systeem van risicomanagement, getuige de vele kadernota’s, beleidsnota’s en dergelijke met de naam Risicomanagement. Of een variatie daarop. Maar wordt risicomanagement wel op de juiste wijze ingevuld? Met andere woorden, doen we niet alleen de dingen goed, maar doen we ook de goede dingen?

Het systematisch nadenken over risico’s kwam bij de invoering van de rechtmatigheidscontrole pas echt goed onder de aandacht. Het college diende te zorgen dat er voldoende maatregelen van interne controle voor het management van niet-financiële risico’s aanwezig waren. Inmiddels is risicomanagement een ingeburgerd begrip. In veel organisaties komt het risicomanagement alleen niet verder dan het opsommen van zoveel mogelijk risico’s, die al of niet financieel te vertalen zijn.

De meeste organisaties zijn inmiddels ook zover dat waar mogelijk een bruto- en een nettolijst van risico’s wordt opgesteld. Vervolgens worden er door de organisatie zelf ingeschatte kansen aan de risico’s gekoppeld waarmee de waarschijnlijkheid dat een gebeurtenis zich zal gaan voordoen wordt uitgedrukt. De optelling van kans maal financieel effect kan vervolgens worden gebruikt als maatstaf voor het weerstandsvermogen. En ziehier, we hebben een systeem van risicomanagement. Of niet? Nee dus. Want waarom of waarvoor is iets dan een risico? En wat is eigenlijk een risico?

Download Essay Jack Kruf in Adlasz Handboek 2018.

Dit handboek 2018 voor de slimme gemeente omvat bijdragen van gerenommeerde specialisten uit de sector van het lokaal bestuur. In het handboek vindt u niet alleen de theoretische achtergrond, maar de vertaalslag naar de praktijk wordt ook gemaakt, waardoor het echt een onmisbaar handboek is geworden voor de slimme gemeente!

Alle artikelen en bijdragen zijn netjes en overzichtelijk met aparte kleuren ingedeeld in rubrieken en voorzien van nuttige illustraties en tabellen. Na het voorwoord van FAMO vindt u de rubrieken Governance en Control, Risicomanagement, Sociaal Domein en Financiën om af te sluiten met het interview met de gemeente Schouwen-Duiveland.

Bestel boek hier.

Covid-19 en risico’s managen

Advertorial FD juli 2020

De risicomanager van nu valt op door durf, onbevangenheid, mensenkennis en verbindend vermogen. Juist in een COVID-19-pandemie stellen deze kwaliteiten hem in staat risico’s te managen en organisaties veerkrachtiger te maken.

Vijf risicoleiders – en leden van de Raad van Advies voor de executive deeltijdmaster Risicomanagement van Universiteit Twente – delen hun inzichten.

Ron de Wit, brandweercommandant en operationeel leider veiligheidsregio Twente: ‘Vooruitgang schept nieuwe risico’s. Door toenemende complexiteit en interconnectiviteit voldoen vaste protocollen niet meer. Risico- en crisismanagement smelten samen. Je koopt geen miljoenen mondkapjes in voor het geval dat. Wat wel vooraf kan is scenario’s beoordelen. Wat hebben we over voor welke maatregelen?’

Jack Kruf, directeur Public Risk Management Organisation Nederland: ‘De coronacrisis laat zien dat risicomanagement niet volwassen is: het risico van een pandemie was bekend, maar we negeerden het. Risicomanagers staan te boek als pessimisten. Gelukkig is er een rebranding gaande, met termen als succesmanagement, waardecreatie. Dat baant de weg voor meer durf om risicoscenario’s uit te werken. Opener discussies met méér stakeholders. Een dynamischersamenspel van controleren én innoveren. En minder kans op bestuurlijk falen als gevolg van wel weten, maar niet doen.’

Stef Hoffman, Chief Information Security Officer Philips:‘Voor succes zijn twee soorten mensen nodig: iemand die het doel aangeeft en iemand die obstakels verwijdert en de succeskans vergroot. De succesmanager moet eerlijk en open-minded het onmogelijke voor mogelijk houden en de organisatie of samenleving erop voorbereiden. Dáár liggen kansen – ook om een tweede golf coronabesmettingen het hoofd te bieden.’

Marlies Ypma, Executive Coach en Programmaleider Risicomanagement, Rijksoverheid: ‘In een organisatie met een heldere, gedeelde missie en waarden en een sterke teamgeest zijn tijdens een crisis de beslisvaardigheid en veerkracht – resilience –groot. Voor langdurige veerkracht hebben organisaties lef nodig om scenario’s te verkennen en tegenspraak te organiseren. Ontbreken die zaken, dan helpen de beste protocollen en de ruimste middelen niet.’

Gea Kolk, senior consultant ingenieursbureau Movares: ‘COVID-19 schept ook kansen. Minder verkeer betekende meer ruimte voor grote infrastructurele projecten. De beddenfabrikant ging mondkapjes maken. Risico’s managen is: die flexibiliteit creëren vóór de crisis. Investeer in buffers, brede inzetbaarheid, diversiteit aan kennis en vaardigheden. Beloon lef en creativiteit. Risicomanagers bouwen drempels, maar ook veerkracht en robuustheid.’