Publieke organisaties zijn belangrijk, nu meer dan ooit. Of het nu gaat om ziekenhuizen die ons gezondheidszorg bieden, scholen die ons onderwijs bieden, politieagenten die onze straten veilig houden, musea die ons cultureel erfgoed beschermen, er zijn tal van voorbeelden te geven van de wijze waarop publieke organisaties ons dagelijks leven beïnvloeden. Maar het runnen van publieke organisaties is complex en de verwachtingen ten aanzien van deze organisaties zijn nog nooit zo hoog geweest – ze moeten efficiënt en effectief zijn, kwalitatief hoogwaardige en rechtvaardige diensten leveren, en ontvankelijk zijn voor de burgers die ze dienen.
Public organizations matter, now more than ever. Be it hospitals providing us healthcare, schools offering us education, police officers keeping our streets safe, museums safeguarding our cultural heritage, one can provide multiple examples of how public organizations impact our daily lives. But running public organizations is complex and expectations towards these organizations have never been greater — they need to be efficient and effective, provide high-quality and equitable services, and be responsive towards the citizens they serve.
Making public organizations work biedt een op onderzoek gebaseerd overzicht van publieke managementactiviteiten die publieke managers, of mensen die dat willen worden, helpen om na te denken over hun prestaties en deze te verbeteren. Het is hét boek voor iedereen die geïnteresseerd is in de praktijk van het leiden van publieke organisaties en richt zich op het managen van hervormingen, prestaties en waarden; het managen van publieke organisaties en netwerken; en het managen van bureaucraten, politici en burgers op straatniveau. Theoretische inzichten worden concreet gemaakt aan de hand van praktijkvoorbeelden van publieke organisaties over de hele wereld.
Making public organizations work provides a research-based overview of public management activities that help public managers, or people aspiring to become one, reflect on and enhance their performance. It is the go-to book for anyone interested in the practice of running public organizations and centers on managing reforms, performance and values; managing public organizations and networks; and managing street-level bureaucrats, politicians and citizens. Theoretical insights are made concrete through real-life cases from public organizations around the world.
Bibliography
George, B. (2021) Making public organizations work. Gent: Borgerhoff & Lamberigts.
Enkele passages uit het Jaarverslag 2012 van de toenmalige Nationale ombudsman Alex Brenninkmeijer †. Zij zijn anno 2022 nog steeds actueel. Er lijkt niet veel te zijn veranderd in wat de overheid daadwerkelijk levert aan haar burgers, sterker het lijkt er erger op geworden. De conclusies zijn direct en helder geformuleerd. Quote:
“Voor mijn jaarverslag over 2012 wilde ik graag weten tegen welke problemen burgers in hun contacten met de overheid aanlopen. Deze vraag heb ik daarom aan een brede kring van mensen uit de praktijk voorgelegd: advocaten, sociaal raadslieden, belastingadviseurs en een ruime groep van andere intermediairs.
De drie belangrijkste oorzaken bleken een slecht werkende bureaucratie, complexe wetgeving en een gebrek aan inlevingsvermogen. Deze en andere oorzaken maken dat burgers de overheid vaak als onbegrijpelijk ervaren. Dit werd dan ook het thema van het jaarverslag: Mijn onbegrijpelijke overheid.
Tussen de overheid en burgers bestaat een voortdurende spanning waarvan de betekenis door de overheid vaak miskend wordt. Deze spanning wordt veroorzaakt doordat de overheid voor een belangrijk deel van andere waarden uitgaat dan burgers.
Voor de overheid staan «systeemwaarden» voorop, terwijl voor burgers menselijke waarden vaak zwaarder wegen. De overheid, die is opgebouwd uit talloze organisaties, streeft ernaar om in al haar onderdelen haar taken binnen de wettelijke en financiële kaders efficiënt uit te voeren. Rechtmatig, financieel verantwoord en efficiënt zijn kernwaarden voor de overheid.
Voor de overheid vormt een laat antwoord op een verzoek van een burger bijvoorbeeld een managementprobleem; een probleem van een niet-optimaal werkende bureaucratie. En welke bureaucratie werkt zonder fouten? Voor burgers vormt een laat antwoord een bron van zorg, van ergernis en uiteindelijk een teken van onachtzaamheid van de kant van de overheid. De spanning tussen mens en systeem is een kernthema voor de Nationale ombudsman. Deze spanning heeft meerdere oorzaken:
De overheid heeft voor het uitvoeren van haar taken de medewerking van de burger nodig, maar deze snapt op zijn beurt niet waarom, waardoor zij elkaar vaak moeilijk kunnen vinden.
De papieren werkelijkheid van wetten en regels verhoudt zich moeilijk tot de werkelijkheid van de uitvoering.
De overheid maakt gebruik van systemen die moeilijk passen bij de grote verscheidenheid van individuele burgers.
De complexiteit van de overheid maakt het voor de burger, zeker voor de laagopgeleide, lastig om onze bureaucratie te begrijpen en ermee om te kunnen gaan. Maar zelfs hoger opgeleide burgers en ambtenaren zelf hebben moeite om de overheid te begrijpen. Dit knelt, zeker in tijden van bezuinigingen en economische crisis waarin het beroep van de burger op de overheid toeneemt.
67% van de ondervraagde intermediairs geeft aan dat de belangrijkste bron van problemen voor hun cliënten te maken heeft met werk en inkomen.
En dat deze problemen volgens 82% van hen in de afgelopen twee jaar zijn toegenomen. De behoefte van burgers in crisistijd aan financiële ondersteuning is merkbaar toegenomen.
Op de vraag of de bezuinigingen van invloed zijn op de kwaliteit van de dienstverlening, gaf 77% aan dat die kwaliteit bij de overheid is afgenomen.”
De belangrijkste oorzaken samengevat van de spanning tussen de overheid – als systeem – en de leefwereld van de burger.
De overheidssystemen zijn zelf complex en regelmatig zijn meerdere overheidsorganisaties tegelijk betrokken bij één onderwerp dat de burger raakt. Vaak zijn het slechts specialisten op een bepaald onderwerp die precies weten hoe het beleid in elkaar zit en in de praktijk moet worden toegepast.
Bureaucratie.
Onvoldoende inlevingsvermogen.
Wet- en regelgeving zijn complex en daarbij verandert wetgeving steeds. Op de levensdomeinen als wonen, werken en familieleven, waar bijna alle burgers wel mee te maken hebben, is een aantal complexen van wet- en regelgeving van toepassing dat slechts door een groep experts goed begrepen wordt.” (einde quote)
Het rapport bood en biedt wederom handvatten voor aanpassing van de besturing en wellicht ook voor de bestuurskundige benadering van het openbaar bestuur in Nederland. Wij doen iets niet goed. Het moet beter, veel beter. Wellicht een uitdaging voor de wetenschap bestuurskunde. dit nader te onderzoeken. Wellicht kan daarbij dit rapport dan ook ook als wetenschappelijke bron worden beschouwd. Brenninkmeijer komt beslagen ten ijs.
Bibliografie
Brenninkmeijer, A.F.M. (2013). Jaarverslag 2012: Mijn onbegrijpelijke overheid. Den Haag: Nationale Ombudsman.
To find the forest for the trees can be challenging for a simple human being like me. The emerging of crises in all sorts and dimensions should implicate an expected swift and adequate action, at least from government. I see though a parcelled landscape of initiatives and actions, not that effective or even missing focus and target.
I find myself in a forest with trees all over the place, given me a kaleidoscopic colour palette but no sense where I am and no direction where to go. I try to see the forest for the trees. A personal art impression.
Bibliography
Kruf, J.P. (2022) The forest for the trees? [fine are print]. Breda, The Netherlands: Private collection.
Burgemeester Paul Depla reikt de onderscheiding uit aan Jack Kruf.
BREDA – Bij zijn afscheidslezing als directeur PRIMO (Public Risk Management Organisation) Nederland heeft burgemeester Paul Depla van Breda vrijdag 19 maart een Koninklijke Onderscheiding uitgereikt aan Jack Kruf. Kruf is benoemd tot Officier in de Orde van Oranje-Nassau. Jack Kruf heeft zich meer dan twintig jaar ingezet voor het op de kaart zetten van risicomanagement binnen de publieke sector. Dat deed hij zowel in Europa als in Nederland.
Aan het eind van de lezing roemde burgemeester Depla de inzet van Kruf als een verbindende factor binnen de stad: “Breda is een stad waar verbindingen tot stand worden gebracht, Jack is hier een voorbeeld van. Hij brengt wetenschap en praktijk bij elkaar.” Kruf reageerde verrast en ontroerd op zijn benoeming.
Centraal thema in zijn afscheidslezing van PRIMO Nederland was ‘Wat hebben wij geleerd van 2020? Over de herwaardering van publieke waarden’ De lezing was voor de leden van PRIMO te volgen via een livestream. De lezing is hieronder terug te zien.
Jack Kruf is ‘de founding father’ van PRIMO Europe en is medeoprichter en oud-directeur van PRIMO Nederland. PRIMO ondersteunt zowel Europees als in Nederland haar leden, zijnde publieke organisaties, op het gebied van risicomanagement. Dat doet ze door kennisdeling en een breed opgezet onderwijs programma.
Het interview met gedeputeerde Yves de Boer van de provincie Noord-Brabant biedt een open inkijk in de relevante trends en ontwikkelingen met betrekking tot het besturen van het publieke (provinciale) domein. Veel van de inzichten van deze gedeputeerde zijn anno 2023 nog steeds actueel. Het interview bevat lessen hoe te komen tot versterking van de kunde van het besturen.
Yves de Boer
Het gesprek met hem toont een bestuurder die by heart zicht verbindt met alle stakeholders in vaak complexe vraagstukken. Het is deze overtuiging inzake het willen verbinden, die in zijn binnenste is gegroeid – met de vele jaren van ervaring en wijsheid. De aandrijfsasjes om mensen bij elkaar te brengen zijn verankerd geraakt in zijn directe denken en handelen in het publieke domein van besturing. Een open gesprek met een echte verbinder en een scherp analyticus.
Grensvlak in beweging
Op het grensvlak van besturen en samenleving verandert veel en ook nog in een hoog tempo. Algemeen gesproken schakelt de samenleving veel sneller dan zeg 10 jaar geleden. De opkomst van social media (De Boer: “het nieuws reist razendsnel”) en het veel mondiger zijn van burgers/stakeholders hebben grote invloed op rol en plek van de overheid. Er is in zijn overtuiging sprake van een sterk groeiend besef dat de overheid deel uit moet maken van de netwerksamenleving in plaats van andersom.
Cohesie neemt af
De cohesie tussen de spelers in de samenleving lijkt af te nemen. Oude verbanden, zoals de koppeling met de eigen grond/gebied/streek, gaan geleidelijk aan verloren. Belangen zijn niet meer eenduidig en liggen soms in lagen over elkaar heen. Dat geeft voor belangengroepen het gevoel van driften. De verankering van belangen is immers niet meer eenduidig. Steeds vaker spelen er tegenstrijdige en moeilijk verenigbare belangen binnen vraagstukken. De afnemende cohesie maakt processen en uitkomsten minder voorspelbaar.
Verharding remt open dialoog
De Boer constateert dat er bij de dialoog – tussen de samenleving én de politiek – steeds vaker sprake is van verharding in stijl en taal. De belangen worden pregnanter en scherper tot uitdrukking gebracht. Vraagstukken vragen in zijn ogen te allen tijde om zorgvuldige afwegingen. Dialoog is daarvoor de weg, omdat het van de stakeholders vraagt zich in te leven in elkaars gezichtspunten, belangen, achtergronden en herkomsten. Dat begrip in elkaar vergroot het wederzijds begrip.
Als daarbij de financiële middelen schaars zijn – hetgeen steeds meer is – neemt de druk verder toe. Verharding in stijl en taal maken een optimale dialoog dan brozer en kwetsbaarder. De verharding is in zijn ogen een gevolg van afnemend wederzijds respect voor elkaar. Een ontwikkeling die open dialoog remt en belemmert.
GS verbinder tussen politiek en samenleving
Provinciale Staten (PS) zijn het eindverantwoordelijk debatterend forum van gekozen statenleden, een plek waar belangen ultiem worden gedeeld en besproken. Dit is de natuurlijke thuisbasis van Gedeputeerde Staten (GS). De buitenwereld evenwel ziet GS eerder als het sturend orgaan van de provincie, als hét bestuur van Brabant. Dit impliceert dat alle verwachtingen vanuit de ‘buitenwacht’ van burgers en bedrijven over afstemming en besluitvorming ook bij GS liggen.
Het is de natuurlijke taak van GS deze verwachtingen zodanig te managen dat een natuurlijke verbinding ontstaat tussen provinciale politiek, zichzelf en het publieke domein van provinciale belangen van burgers, bedrijven en instellingen.
De trend is dat GS steeds meer het kristallisatiepunt lijken te worden, de plek waar politiek en samenleving elkaar ontmoeten. Het is een duidelijke trend in de ogen van De Boer, dat het palet voor een adequate bestuurlijke aanpak – om politieke overtuigingen om te zetten in stuurkracht én om maatschappelijk belangen juist te adresseren binnen de politieke arena – zich aan het verbreden is. Het vraagt van bestuurders steeds meer creativiteit, vaardigheid en openheid om met alle betrokkenen binnen de kaders van rechtmatigheid tot oplossingen te komen. Als GS moet je voor dit palet veel oog hebben om de verbindende functie als het ware steeds weer opnieuw uit te vinden.
Gedeputeerde als homo universalis
De gedeputeerde wordt binnen GS door belangengroepen steeds vaker gezien als hét boegbeeld, ultiem soms zelfs. De gedeputeerde is de vlees geworden ‘plek’ waar het vormen van een direct aanspreekpunt voor burgers en bedrijven en het hebben van bestuurlijke macht samenkomen.
De samenleving verwacht steeds vaker dat gedeputeerde het wel (even) oplost. Dat hij/zij als het ware het machtswoord spreekt of zou moeten spreken om snel tot oplossingen te komen. De Boer denkt dat de samenleving zich steeds meer richt op een gezicht, een mens, die de gave heeft persoonlijk de binnen- en buitenwereld te verbinden.
De gedeputeerde wordt steeds vaker gezien als een homo universalis binnen het totale – voor veel mensen complexe -bestuurlijke systeem. Hij verbindt de systeemwereld van het bestuurlijke domein met de leefwereld van het publieke domein.
Empathie, drager van succes
Het geheel van verwachtingen van stakeholders, de zorgvuldigheid die betracht dient te worden in de besluitvorming, de positie van GS en daarmee van elke gedeputeerde leidt ertoe dat het provinciaal bestuur tot dé verbinder van de werelden wordt beschouwd.
Om deze rol waar te kunnen maken is empathie met mensen en hun belangen wezenlijk om succesvol te kunnen besturen. Dit naast uiteraard kennis van de inhoud van vraagstukken en hun achtergrond, van nieuwe beleidslijnen die permanent ontwikkeld worden en van aard en rechtmatigheid van procedures. De empathie is basis om afspraken met stakeholders te kunnen maken en die uiteraard na te komen.
Empathie is dé factor voor succes geworden. Zonder dit is er geen echt begrip voor vraagstukken, geen oog voor de mensen en hun belangen en zijn effectieve oplossingen in zijn overtuiging onmogelijk. Empathie is de laatste 10 jaar een bestuurlijke competentie van de eerste orde geworden.
Besturen 2.0 is dé weg
De complexiteit van de besluitvorming inzake veelzijdige vraagstukken is enorm. Steeds meer vereisen zij een cascade van besluiten, die alle natuurlijk zorgvuldig en vooral rechtmatig genomen dienen te worden. Besturen is niet meer het aflopen van zuiver lineaire paden. Het is steeds meer meedenken op de verschillende onderdelen van het vraagstuk, partijen bijeenbrengen in een fluïde proces, waarbij flexibiliteit wordt gevraagd van alle spelers die daaraan deelnemen.
“Er is eigenlijk steeds meer sprake van overheidsparticipatie in plaats van burgerparticipatie”
Besturen 2.0 is een thema dat Yves de Boer sinds jaren uitdraagt. Hij spreekt over de “sociale innovatie van de ruimtelijke ordening”. Als voorzitter van het Jaar van de Ruimte 2015 merkt hij op dat de samenleving zich rap ontwikkelt en haar ruimte activeert langs de weg van individuele en collectieve initiatieven en dat de overheid daar steeds meer onderdeel van uit kan/mag maken. Er is eigenlijk steeds meer sprake van overheidsparticipatie in plaats van burgerparticipatie.
Het is in zijn overtuiging dat in het openbaar bestuur aan deze participatie werken in strategie, beleid en uitvoering dé weg voorwaarts is, Het toelaten van participatie is wellicht niet de gemakkelijkste vorm van besturen, weet hij. Het is intensief en vergt veel van politiek, bestuur en samenleving. Maar het is uitdagend, het doet veel meer recht aan belangen en leidt tot maatschappelijk gedragen en dus effectieve oplossingen.
Ten slotte
Wij concluderen uit het boeiende gesprek, dat Yves de Boer de trends die hij ziet direct omzet in een vernieuwde eigen aanpak van vraagstukken en in een interactieve en empathische stijl van besturen. Het lijkt erop alsof zijn nieuwe denken nog niet is afgerond en zich nog verder zal doorontwikkelen. Hij is een bestuurder in hart en ziel.
Kruf Huyssons 