Auteur: Jack P. Kruf

Geplaatst op

Over een waakhond

Op 8 april 2019 werd het boek ‘Oproep van een waakhond’ van Prof. Mr. Pieter van Vollenhoven, geschreven als voorzitter van de Stichting Maatschappij en Veiligheid (SMV) uitgebracht. In de zomer van 2018 schreef de heer Van Vollenhoven een brief ‘Een kritische waakhond voor de veiligheid?’ en zond deze naar een groep personen in Nederland met het verzoek hierop te reageren.

In deze brief uit de auteur zijn zorgen over het zich niet houden aan de veiligheidsregels (het ‘gesjoemel’) en het niet in praktijk brengen van aanbevelingen, waarschuwingen en adviezen op het gebied van veiligheid. Een kritische waakhond is zijns inziens nodig om hierover te waken.

In zijn boek stelt prof mr. Pieter van Vollenhoven voor dat er een onafhankelijke en deskundige Nationale Veiligheidsinspectie komt, waarin de veiligheidstaken van de bestaande Inspecties worden ondergebracht. Net als de Onderzoeksraad voor Veiligheid (OVV) zou deze Veiligheidsinspectie op uniforme wijze voor alle sectoren werken en zich uitsluitend richten op het lering trekken en het verbeteren van de veiligheid. Met als belangrijk verschil natuurlijk dat de OVV pas een onderzoek start na een voorval of ramp en de NVI gericht is op het voorkomen daarvan.

Een aantal van de personen die de brief hebben ontvangen, om precies te zijn 45, hebben een reactie geschreven. De reacties overziend worden de veiligheidszorgen gedeeld, het principe van een waakhond onderschreven, maar ten aanzien van het optuigen van een zoveelste nieuwe organisatie zijn de reacties terughoudend. Hoe wel is de vraag die blijft staan.

Mijn reactie van 23 november 2018, geschreven als bestuurder en directeur van het netwerk van PRIMO Europe, respectievelijk PRIMO Nederland – en zoals opgenomen in het extra gepubliceerde boek met alle formele reacties – wordt hierbij integraal gedeeld:

“Hooggeleerde heer Van Vollenhoven,

Public Risk Management Organisation (PRIMO) heeft met grote belangstelling kennisgenomen van uw brief met betrekking tot “Een kritische waakhond voor de Veiligheid”. Wij stellen het op prijs een korte reactie te mogen geven als organisatie die het managen van publieke risico’s in haar missie heeft: ‘We care about good governance”. Zij is opgericht als vereniging Europees in Straatsburg in 2005 en in Nederland te Den Haag in 2006.

Wij herkennen de analyse die u geeft zeer. Elke zin in uw pleidooi is raak. U schrijft onomwonden en gaat naar het hart van wat goed bestuur zou behoren te zijn. De door u bepleite waakhond zou qua rol reeds belegd moeten zijn, dachten wij in ons democratisch bestel bij Tweede Kamer, Provinciale Staten, Gemeenteraad en Algemeen Bestuur van Waterschappen. Zij immers hebben een controlerende taak. Het zou ook onderdeel dienen uit te maken van de handel en wandel van elk publieke leider, zowel bestuurlijk als ambtelijk. Punt is dat bezien vanuit veiligheid de wereld er gefragmenteerd en gesegmenteerd uitziet. De hele keten van veiligheid is uitgerekt, uitgestrekt en geparcelleerd. U verwoordt dit treffend. Het integraal verbeteren op veiligheid werkt niet.

Als de samenleving kan worden beschouwd als een ecosysteem en veiligheid als integrale waarde ervan, dan zou de waakhond symbool kunnen staan voor het eigenaarschap van veiligheid en daarbij de gedaante aan kunnen nemen van die van rentmeester, van hoeder. Een systeem kan alleen groeien, in dit geval in de ontwikkeling en de borging van veiligheid, indien zij leert van haar fouten, dit door deze te zien als een onderdeel van groei, te erkennen en te adresseren. Alle principes van de high reliability organisation gelden hier, denken wij.

Wij onderschrijven uw analyse en pleidooi voor acteren van harte. Wij willen nog iets toevoegen. Een waakhond is met name effectief, indien de eindverantwoordelijkheid ook integraal en onafhankelijk van de deelbelangen kan worden belegd én democratisch kan worden verankerd. Wil de overheid betrouwbaar zijn, dan dienen bevoegdheden, geld en middelen aanwezig te zijn om verbeteringen in het systeem te kunnen doorvoeren en zelfs af te dwingen. Het spreekwoordelijke Geen geld, geen Zwitsers geldt te allen tijde, ook hier.

De door u bepleitte waakhond zou volgens ons de gedaante aan kunnen of misschien wel moeten nemen van rentmeester (van de veiligheid), dit in de vorm van een eindverantwoordelijk bestuurder/manager in het land, die met democratisch gezag kan en mag opereren, zeker in het doorvoeren en afdwingen van systemische verbeteringen.

Hoogachtend,

Ir. J.P. (Jack) Kruf, President/Directeur”

Geplaatst op

De Stoep

Dit boek, uitgegeven door NAi Boekverkopers, toont de Hollandse stoep zich in haar verscheidenheid: de drempelzones van Herman Hertzberger en Aldo Van Eyck, de bloemtafels van Sambeek en Van Veen en de klassieke Hollandse stoep.

De stoep is het domein waar een prettige en gezonde stad begint. De stoep is een overgangsgebied tussen huis en straat waar sociale contacten tussen bewoners plaatsvinden en de uitstraling van de straat voor een belangrijk deel wordt bepaald. Een succesvolle stoep ontstaat echter niet zomaar.

Vooral nu overheden en woningcorporaties zich bezinnen op hun taken en meer en meer wordt gevraagd van andere partijen en van bewoners zelve, is de stoep de publieke ruimte waar het gebeurt. Burgerparticipatie of overheidsparticipatie, het is maar net hoe je het bekijkt, begint op de stoep. Het is het domein waar publiek en privé elkaar ontmoeten. Good governance van de stad begint bij kennis van de stoep.

Aan de hand van interviews, casestudies in binnen- en buitenland, essays en een analyse van ruim 6000 Rotterdamse straten beschrijft het boek ‘DE STOEP’ de drijfveren van mensen om van de stoep een eigen plek te maken. Voor elke lokale bestuurder en manager een must read, zo vinden de Heren van Oranje.

Bibliografie

Ulden, E. van, Heussen, D. en Ham, S. van der (2015) De Stoep: Ontmoetingen tussen huis en straat. Rotterdam: NAi Boekverkopers.

Geplaatst op

De kunst van samenwerken

Jack Kruf

Als gemeentesecretaris ben ik vele jaren nauw betrokken geweest bij tal van verbanden en bij specifieke samenwerkingen met andere gemeenten, de provincie en in regionaal verband werkende organisaties.

Als founding president van PRIMO Europe – een Europese vereniging gericht op kennisdeling die goede publieke sturing bevordert met als motto ‘We care about good governance’ – heb ik mij gericht op raamwerken, modellen, methoden en technieken die het bestuur en de ambtelijke top van publieke organisaties kunnen helpen om succes te bereiken in en door samenwerking. Als ecoloog heb ik vanuit het hart leren kijken naar complexe ecosystemen. Daarin heb ik gezien dat overleven, vernieuwen en ontwikkelen altijd is gebaseerd op strategische en uitgekiende vormen van samenwerking. Veel van deze inzichten zijn te transponeren naar de stad als ecosysteem, daarvan ben ik overtuigd.

Oriëntatie

De afgelopen jaren is onder mijn leiding door PRIMO Europe nauwgezet geïnvesteerd in dialoog, diagnose en didactiek om het kennisgoed op het gebied van samenwerken te beoefenen en te bevorderen. Het heeft geleid tot de ontwikkeling van een educatieprogramma voor de top van lokale en regionale publieke organisaties. Een programma waar inhoudelijke expertise, besturingskracht en organisatievermogen elkaar kunnen ontmoeten. Daarmee migreerde de vereniging van haar focus op risicomanagement naar dat van scenario-denken, co-creatie, design-denken en de architectuur van bestuur en navigatie met betrekking tot publieke waarden.

“Samenwerken was al de sleutel tot succes, maar met de huidige grote maatschappelijke veranderingen wordt het een strategische noodzaak, omdat ook het systeem van besturing zelf aan het veranderen is.”

De kern daarvan is gericht op kennisdeling met betrekking tot en het bevorderen van professionele besturing door middel van samenwerking, inclusief de elementen en randvoorwaarden die daarbij een rol spelen. Het doel is eenvoudig: slagvaardig en effectief kunnen inspelen op de grote veranderingen van deze tijd. Mijn aandrijfasje daarbij is de kennis en ervaring als gemeentesecretaris, een rol die kan worden betiteld als een spin in het web van verbanden en samenwerkingen. In dit artikel deel ik enkele van deze ervaringen. Eén ding is duidelijk: samenwerken was al de sleutel tot succes voor gemeenten, maar met de huidige grote maatschappelijke veranderingen wordt het een strategische noodzaak, omdat ook het systeem van besturing zelf aan het veranderen is.

De nieuwe verbondenheid tussen de systeemwereld (van hen die het publieke domein besturen) en de leefwereld (burgers, bedrijven en samenleving in de dagelijkse context) maakt dat het opnieuw verkennen van effectieve nieuwe vormen van besturing en vooral levering van producten en diensten aan de burger, hoog op de agenda komt. Publieke leiders moeten zich daarbij meer dan ooit verdiepen in wat zich feitelijk bij de doelgroep en in de samenleving voordoet, moeten weten welke partners zij daarbij nodig hebben en met wie zij hun beleid en uitvoering moeten afstemmen, als ze succesvol willen zijn. Het sturen vanuit de bedoeling om de samenleving in al haar complexiteit te leiden, om te beschermen, om te hoeden is een kunst op zich geworden, die om zowel herijking van inspiratie als om vernieuwing van het vakmanschap vraagt.

Dat is niet zo eenvoudig gezegd als gedaan. Het zijn nieuwe leidende principes. De vragen moeten passen in de paradigmashift van de nieuwe systeemsturing. Het ontwerpen van de dagelijks (be)sturing is geworden tot hoofdproces. Samenwerking daarin is de sleutel.

Vormen van samenwerking

Samenwerking kent vele gedaanten. Het is natuurlijk niet alleen de gemeente A of B die elkaar wel of niet kunnen vinden in samenwerking. Het begint vaak binnen de eigen organisatie in de afstemming tussen beleidsvelden of tussen beleid en bedrijfsvoering, tussen strategie en uitvoering. Er is de samenwerking met hogere overheden, zoals regio, provincie, federaal: multilevel governance.

Naast publiek-publieke samenwerking is er de publiek-private samenwerking. Deze vragen niet alleen om goede contracten, maar zeker ook om goede contacten. En er is samenwerking met burgers en civiele organisaties. Overheden kunnen en moeten meer participeren in elkaars domeinen. In een gemeente als Roosendaal met ca. 80 000 inwoners zijn bijvoorbeeld 1100 organisaties actief in de samenleving. Het is evident dat, als je als college van burgemeester en wethouders succes wilt, samenwerking met het maatschappelijk veld een must is.

Het eigen leiderschap

In de masterclasses en denktanks van PRIMO Europe blijkt dat er bij bestuurders en topmanagers veel behoefte bestaat aan onderlinge uitwisseling van kennis en ervaring. Aan reflectie ook. Gezien de complexiteit van samenwerking als fenomeen, wordt intervisie vaak toegejuicht. Zo kan er in vertrouwen en in alle rust gespard worden over de gekozen aanpak en vorm van samenwerking. Wij zetten met partners in om de kunst van reflectie te verheffen ter versterking van het vakmanschap van de publieke leider.

“Er is grote behoefte aan een veerkrachtig bestuur, dat adequaat reageert op de snelheid en kracht waarmee veranderingen op gemeenten en samenlevingen afkomen.“

Multidisciplinaire aanpak nodig

Uit gesprekken komt naar voren dat het verbinden met andere disciplines, met inhoudelijk deskundigen, uitvoerders, de inwoners van de stad, bedrijven, ondernemers, civiele organisaties en wetenschappers leidt tot vernieuwende inzichten. Het verbindt wetenschap en praktijk. Dat is hard nodig. Het versterkt het
inzicht in de achtergronden en werking van de maatschappelijke veranderingen, wat cruciaal is. Het smeedt netwerken op strategisch niveau, waarbij samenwerken doorslaggevend is. En het leidt tot strategische inzichten. Het praten over de grenzen van het eigen vakgebied, het verkennen in de keten horizontaal of tussen overheden verticaal, over de grenzen van wetenschappen of beleidsterreinen, kan inzichten vergroten.

Er is grote behoefte, zo voelt het als ik de dialogen van de afgelopen jaren de revue laat passeren, aan een veerkrachtig bestuur, dat adequaat reageert op de snelheid en kracht waarmee veranderingen op gemeenten en samenlevingen afkomen. Wat bijzonder is, is dat bij navraag aan de behoefte om het eigen leiderschap te versterken, telkens drie velden elkaar ontmoeten. Met name de inhoud van het vraagstuk (zorg, energie, veiligheid, water, klimaat), de vorm van samenwerking (in de keten, burgerparticipatie, publiek-publiek, publiek-privaat, omgang met multidisciplinariteit) en de bedrijfsvoering van de eigen organisatie (financiële middelen, HRM-vraagstukken en de architectuur en metasturing van samenwerking). Bijzonder is daarbij dat wordt aangegeven dat alle velden zich tegelijkertijd aandienen. Een systeemvraagstuk dient zich aan, zo blijkt.

En sprekend over samenwerking komt telkens de vraag naar voren hoe in te spelen op deze vraagstukken als je systeem-verantwoordelijk bent. Het handelen op grote maatschappelijke veranderingen vergt andere vaardigheden dan nodig zijn bij regulier management en het werken in lage dynamiek. Deze bestaan uit onder meer ontwikkelen, innoveren, realiseren, onder steunen en aanjagen. Voor de ontwikkel- en innovatie­kant heb je een andere aansturing en andere mensen nodig.

Secretarissen en algemeen directeurs van publieke organisaties moeten daarom hybride zijn: ze moeten zowel operationele beheersing als innovatieve kracht in zich hebben. In principe is dit altijd al het geval geweest, maar de verwachtingen zijn met de transities zoveel anders geworden. Het tempo van aanpassen aan de nieuwe en snel veranderende realiteit is een must.

Samenwerken is het nieuwe normaal

Het is evident dat de maatschappelijke opgaven wijzen in de richting van samenwerken als het nieuwe normaal. Bestuurssecretarissen en algemeen directeuren van gemeenten, provincies en waterschappen, maar ook van relevante verbonden partijen zoals gezondheidsdiensten, omgevingsdiensten, regionale samenwerkings-verbanden en veiligheidsregio’s moeten elkaar kunnen en willen vinden.

Het is een onderdeel van leiderschap geworden: verbindingen zoeken en nabijheid creëren. Samenwerken is cruciaal. Uit gesprekken en intervisies komt naar voren dat dit zich toespitst op de volgende sturingsaspecten van het systeem:

• strategie en publieke waarde,
• netwerken en allianties,
• werken vanuit de bedoeling,
• bedrijfsmodellen regionale ontwikkeling,
• verantwoordelijkheden, rollen en competenties.

Ten slotte

Samenwerken is een groot goed. Het verdient in het nadenken erover een volledige onderkenning van wat nodig is om meerwaarde te scheppen, van een scherp oog wat voor type van interactie voorligt en van respect voor elkaar.

Samenwerken is geen doel op zich, maar een middel.

Eerlijkheid en openheid met betrekking tot architectuur, inrichting en besturing ervan is essentieel om echt slagvaardig te zijn. Samenwerken is een vak, omdat het goede contracten vereist. Samenwerken is een competentie, die past in het nieuwe profiel van elk publiek leider.

De voorliggende maatschappelijke opgaven zijn groot. Het vraagt om publiek leiderschap dat strategie, implementatie en verbinding kan combineren. Samenwerken is de enige weg voorwaarts. Het is een strategische noodzaak in tijden van systeemverandering. Het is een Kunst, met een grote K.

Bibliografie

Kruf, J.P. (2021) De Kunst van Samenwerken: Een strategische noodzaak in tijden van systeemverandering. VIEWZ 2021-1

Website Viewz

Geplaatst op

The confirmation bias in us

Jack Kruf

Some things are remarkable and for most leaders and managers hidden or simply unnoticed. One of them is confirmation bias. Within science and literature, it is described, researched and elaborated over and over again, throughout history in fact, beginning with the Greek historian Thucydides (Dent, 1910). He wrote:

“… for it is a habit of mankind to entrust to careless hope what they long for, and to use sovereign reason to thrust aside what they do not fancy.”  

The definition of Haselton et al. (2005): a systematic pattern of deviation from norm or rationality in judgment. It ads to this the interpretation:

Individuals create their own “subjective reality” from their perception of the input. An individual’s construction of reality, not the objective input, may dictate their behavior in the world. Thus, cognitive biases may sometimes lead to perceptual distortion, inaccurate judgment, illogical interpretation, or what is broadly called irrationality.

Generally spoken we, humans, have some ’embedded heuristics’ which Daniel Kahneman and Amos Tversky described as ‘highly economical and usually effective but lead to systematic and predictable errors’. It is an aspect to be aware of when chairing or participating in a meeting. It is mentioned as a key driver in risk management theories. It can creep into the discussion and decision making process, staying unnoticed and dressed as humor, good-spirit, support, collegiality and optimism.

This steering mechanism in our brains can be defined according to Cambridge Dictionary “as the way a particular person understands events, facts, and other people, which is based on their own particular set of beliefs and experiences and may not be reasonable or accurate.”

Confirmation bias is also about the internal “yes man“, echoing back a person’s beliefs like Charles Dickens‘ character Uriah Heep in his book David Copperfield. Uriah, the clerk is “cloying humility, obsequiousness, and insincerity, making frequent references to his own ‘humbleness’” (Wikipedia).

In a short but excellent video Jason Zweig (2009) explains how this mechanism is related to the handling of our own stocks and investments, this in addition to his article. Confirmation bias is all over the place in the stock-market. It is studied extensively. Zweig gives advice on how to ignore the yes-man in our heads.

Social psychologist Richard Stanley Crutchfield discovered that 1/3 of the people ignored what they saw and went with the consensus. People within a research experiment (and this has been done over and over again) al agreed on a certain question when they were not exposed to the answers of others. But when they heard that every one of their group disagreed (before they gave their judgment), 31 to 37 percent said they did not agree!

Solomon Asch (Gardner, 2009) also concluded later in new experiments,  that “overall, people conformed to an obviously false group consensus one-third of the time”. Inline with what Crutchfield discovered earlier. Gardner concludes:“We are social animals and what others think matters deeply to us… we want to agree with the group” and “it certainly is disturbing to see people set aside what they clearly know to be true and say what they know to be false.”

From the evolutionary perspective there is the human tendency to conform is not so strange. We are gregarious after all. It is the survival perspective to best to follow the herd. Gardner: “We also remain social animals who care about what other people think. And if we aren’t sure whether we should worry about a certain risk, it matters where other people are worried about seem to make a huge difference.”

The other way around though is that also the government is sensitive for anchoring. Governments anchor on popular opinions. It influences the way they respond. And this mechanism could be at the basis of the rising populistic wave on which political parties surf their campaigns and public leaders base their decisions upon. Reading the news and following the political debates, it becomes clear that scientists have found and described realistic and fundamental mechanisms of us. We know how predictable we are, but often do not want to know about this.

Cas Sunstein (Gardner, 2009) elaborated the consequence of this mechanism on an individual level when information is coming in. He concluded that belief causes confirmation bias, and therefor in-coming information is screened thoroughly. If it supports the own conviction the incoming information is readily accepted. If not, it is ignored, scrutinized carefully or flatly rejected. Isn’t this recognisable in the debates we share, attend and see in the media by some leaders (in fact the wrong word). And isn’t this a mechanism we recognise in ourselves. Let us be honest.

Being aware of this bias, as Kahneman and Tversky stated (1974a), could contribute to improved public governance:

“understanding of these heuristics and of the biases to which they lead could improve judgments and decisions in situations of uncertainty’. For me is knowing that 1/3 of the people in a meeting could have an interesting view – which is not shared due to confirmation bias (or possible group consensus, which actually can develop in every meeting –  a true eye-opener. And a personal conviction to find a way to get the best out of each meeting by creating an open mind setting and safety within the group. It can and may not be that precious knowledge, enriching experiences or clear views are getting lost in the melee of the groups dynamic.”

So, creating space for each individual in the battle of the group process is crucial. It is a challenging task. More than that, a renaissance for the individual.

Bibliography
Cambridge Online Dictionary.

Dent, J. M. (1910) Thucydides. The Peloponnesian War. London, New York: E. P. Dutton.

Dickens, C. (1850) The Personal History, Adventures, Experience and Observation of David Copperfield the Younger of Blunderstone Rookery. London: Bradbury & Evans.

Gardner, D. (2009) Risk: The Science and Politic of Fear. London: Virgin Books.

Haselton M., Nettle D., Andrews, P. (2005) The evolution of cognitive bias. In Buss DM (ed.). The Handbook of Evolutionary Psychology (PDF). Hoboken, NJ, US: John Wiley & Sons Inc.

Kahneman, D. & Tversky, A. (1974a) Jugdement under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, Volume 185, pp. 1124-1131

Kahneman, D. & Tversky, A. (1974) Jugdement under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, Volume 185, pp. 1124-1131

Sunstein, C. (2005) Laws of Fear: Beyond the Precautionary Principle Principle. Cambridge: Cambridge University Press.

Wikipedia, Uriah Heep. https://en.wikipedia.org/wiki/Uriah_Heep

Wikipedia. Cognitive bias. https://en.wikipedia.org/wiki/Cognitive_bias

Zweig, J. (2009) How to ignore the yes-man in your head. Wall Street Journal. New York:  Dow Jones & Company.

Picture: Kruf, L. (2005) Twist. Breda: private collection.

Geplaatst op

Risicomanagement is een vorm van topsport

Vincent Jeitler

Volgens Kruf (red.: in zijn bijdrage aan Wat als?, een uitgave van VNG Risicobeheer) krijgt risicomanagement niet de bestuurlijke aandacht die het verdient. “Bestuurders zien het vaak als iets negatiefs. Mensen denken graag optimistisch, praten over kwetsbaarheden past daar niet in.”

Kruf wil een lans breken. “Risicomanagement leidt juist tot succes, het helpt bijvoorbeeld om collegedoelen te realiseren. Ik vergelijk risicomanagement vaak met topsport. Kijk naar een Tom Dumoulin of Max Verstappen. Samen met hun team kijken ze wat nodig is om de race te winnen en hoe ze eventuele kwetsbaarheden kunnen ondervangen. Ze laten niets aan het toeval over. Hun drive is om continu te verbeteren in processen, voeding, materialen enzovoorts. Ze willen immers zo goed mogelijk kunnen presteren.”

Ook Tom en Max doen aan risicomanagement

Risicomanagement staat voor Kruf gelijk aan secuur, respectvol én vooral zorgvuldig besturen. “Het is eigenlijk een vorm van topsport. Ieder college wil toch dat zijn programma optimaal en daadwerkelijk wordt uitgevoerd? Risicomanagement voorkomt missers en tegenvallers én helpt bestuurders realiseren wat ze aan hun inwoners hebben beloofd.”

Van weerstandsparagraaf naar paragraaf besturing

Als gemeentesecretaris heeft hij de invoering van de weerstandsparagraaf van dichtbij meegemaakt. “Het was een eerste stap in het integraal denken over risicomanagement binnen regionale en lokale overheden. De weerstandsparagraaf heeft echter vooral een financieel en verdedigend karakter. De berekening van het weerstandsvermogen is erg academisch en wordt door veel raadsleden, bestuurders en ambtenaren nauwelijks begrepen. Het leidt tot vaak vreemde discussies bij de begrotingsbehandeling”, legt Kruf uit.

“Alle kennis is in en rondom het gemeentehuis aanwezig om tot goede sturing te komen. De kunst is de systeemwereld van de overheid open te stellen voor en te verbinden met de leefwereld van de samenleving. Dan komen er mooie oplossingen. De gemeente is immers zelf radar in een groter geheel. Dialoog zorgt ervoor dat deze energie vrijkomt”, benadrukt hij.

Mede daarom pleit hij namens PRIMO voor de invoering van een zogeheten bredere ‘Paragraaf Besturing’. Uit onderzoek blijkt namelijk dat één van de risico’s voor bijvoorbeeld budgetoverschrijding of het niet halen van doelen van collegeprogramma’s ‘het besturen’ zelf is. “Slechts 12% van alle plannen komt tot uitvoering. Dat is weinig effectief en verspilling van middelen”, zegt Kruf. Hij pleit ervoor om inhoud en besturing dichterbij elkaar te brengen, veel dichter dan vaak nu het geval is.

De nieuwe paragraaf zou volgens PRIMO vóóraf moeten vastleggen hoe de (be)sturing van het college- programma eruitziet, bijvoorbeeld welke rol maatschappelijke partners hierin kunnen en moeten spelen en wat voor soort leiderschapsstijl van bestuurders daarbij past. “Iedere opgave vraagt immers om een andere aanpak. Zo is voor de energietransitie een verbindende leiderschapsstijl naar bedrijfsleven en maatschappelijke partners nodig, terwijl cybersecurity gebaat is bij ‘blauwe’ leiders. Door nadrukkelijker de inhoud en de besturing aan elkaar te koppelen, verklein je de risico’s – de afwijkingen van het beoogde – en vergroot je de kans dat je als gemeente daadwerkelijk raak schiet met plannen en projecten”, zegt Kruf stellig.

Einsteins theelepeltje

Om te komen tot een dergelijke paragraaf, heeft PRIMO – ook Europees – een raamwerk met concrete vragen en aandachts- punten voor besturen opgesteld. Dit heeft zij gedaan samen met leden en experts binnen haar netwerk. Dit raamwerk helpt om programma’s en projecten effectief en doelmatig uit te voeren.

“Een college zou bij een nieuw programma zijn gemeentesecretaris en concerncontroller als eerste moeten betrekken om de Paragraaf Besturing te schrijven”, vindt Kruf. Immers, gemeentesecretarissen en concerncontrollers hebben als eerste adviseurs bij uitstek het overzicht over alle onderwerpen én inzicht in het totale krachtenveld.

Kruf gaat verder: “Zij weten hoe inhoud en besturing gekoppeld kunnen worden en wat daarvoor nodig is. Of zoals Einstein het ooit zei: ’in een theelepel zit genoeg energie om een grote stad een jaar lang te kunnen verlichten. De kunst is om het eruit te krijgen’.” Diezelfde energie zit volgens Kruf vaak opgesloten in de betrokkenen: ambtenaren, burgers en bedrijven.

Dialoog zorgt ervoor dat energie vrijkomt

“Alle kennis is in en rondom het gemeentehuis aanwezig om tot goede sturing te komen. De kunst is de systeemwereld van de overheid open te stellen voor en te verbinden met de leefwereld van de samenleving. Dan komen er mooie oplossingen. De gemeente is immers zelf radar in een groter geheel. Dialoog zorgt ervoor dat deze energie vrijkomt”, benadrukt hij.

Het raamwerk van PRIMO helpt deze energie beter te ontsluiten en effectiever te richten. “Uiteindelijk is het aan ieder college en elke gemeenteraad om niet alleen in control te zijn, maar ook te komen tot het beloofde resultaat én dat liefst zo effectief moge- lijk. Middelen zijn schaars en belastinggeld moet optimaal worden besteed.” Kruf geeft een impressie van de vragen die in het raamwerk aan bod komen en die dus vóóraf besproken moeten worden.

___________

10 Vragen voor iedere bestuurder en elk college

        1. In hoeverre is het plan financieel uitvoerbaar en wat zijn de mogelijke financiële risico’s die we lopen?
        2. Welke ontwikkelingen kunnen zich voordoen tussen start en finish en met welke scenario’s moeten we rekening houden?
        3. Kennen wij de problematiek van onze inwoners en organisaties goed genoeg om te kunnen sturen? Hoe adequaat zijn onze diagnoses eigenlijk?
        4. Hoe verbinden wij voortdurend de wereld van de gemeente met de wereld van onze doelgroepen en wat betekent dat voor onzemanier van werken?
        5. Wat pakken we als gemeente op en wat laten we aan de samenleving?
        6. Hoe nemen en tonen wij verantwoordelijkheid voor het wel en wee de stad, haar organisaties en burgers en welke leiderschapsstijl past daarbij?
        7. Wat is nodig in capaciteit en kwaliteit om de bestuurlijke ambities daad- werkelijk uit te kunnen voeren?
        8. Hoe werken we samen met hogere en lagere overheden om onze doelen te realiseren?
        9. Hoe werken wij samen met en sturen wij op partners in de keten, zoals maatschappelijke organisaties, bedrijven, investeerders, wetenschap en onderwijs?
        10. Op welke global goals sturen wij eigenlijk en welke global risks zijn van toepassing op onze gemeente?

___________

Juichend over de finish

Over enkele jaren volgt de invoering van het bestuurlijke ‘in control statement’. In plaats van een accountant moet het bestuur zelf laten zien dat het ‘in control’ is door een verklaring af te geven voor zijn eigen werkwijze en sturing als verantwoording aan kiezer en samenleving. Daarmee wordt de koppeling van inhoud, besturing en bedrijfsvoering een logische volgende stap.

“Juichend over de finish komen is toch de droom van iedere bestuurder”, stelt Kruf. “Dit betekent immers succes. Dus moet je als college nadenken over wat er nodig is om winnend over de streep te komen.” Volgens hem verdient het management van publieke risico’s die verbonden zijn aan zaken zoals klimaatverandering, cybersecurity, maatschappelijke zorg en effectieve energietransitie een plek aan elke college- en managementtafel.

“Dialoog aan de top gaat niet alleen over doelen, maar ook over mogelijke, acceptabele en niet-acceptabele afwijkingen en de daarvoor benodigde sturing. Deze dialoog bevordert de professionaliteit, veerkracht en weerbaar- heid van alle betrokken organisaties. Risicomanagement betekent niets aan
het toeval willen overlaten, secuur werken, over de juiste informatie beschikken, durven innoveren, weten wat de gevolgen voor de samenleving zijn, deze onder ogen durven zien en je plek daarin vinden. Kortom, het is leiderschap tonen en alles aangrijpen om te willen verbeteren, om te willen winnen. Een vorm van topsport dus. Zo bezien is risicomanagement best een sexy onderwerp”, glimlacht Kruf.

Bibliografie

Jeitler, V. en Nan, M. (red.) (2018) Wat als?. Den Haag: VNG Risicobeheer.